员工管理:用导师制防止人才跳槽

员工管理:用导师制防止人才跳槽
荷马史诗《奥德塞》中，奥德修斯在特洛伊战争完毕之后的归途中遭遇困难险阻，一切妖怪都扬言要破坏他的旅程。但奥德修斯至少留下了一个睿智而可以信任的好友门特(Mentor)来守护和教诲他的儿子忒勒马科斯(Telemachus)。现代员工和忒勒马科斯一样需求良师，特别是在当今这个激变的时代。实践上，在沃顿商学院和其他商学院的专家看来，导师制对年轻员工——以及组织自身来说仍和以往异样重要。
　　
　　在荷马伟大史诗《奥德塞》中，特洛伊战争完毕之后，奥德修斯在前往其位于伊萨卡岛的宫殿途中历经困难险阻，一切妖怪，风险的漩涡、女海妖和食莲者，都扬言要破坏他的旅程。但奥德修斯至少会觉得抚慰，由于他留下了一个睿智而可以信任的好友门特(Mentor)来守护和教诲他的儿子忒勒马科斯 (Telemachus)。
　　
　　现代员工和忒勒马科斯一样需求良师，特别是在当今这个激变的时代。近年来职场上发作的一个最清楚的变化是，情愿在同一家公司做个三四十年，然后带着金表和养老金退休的忠实员工正迅速增加。如今，许多员工在其职业生涯中会在多家公司任职，而且能够不具有在任何组织作久留之计的忠实感。出于异样的缘由，许多公司对其员工并没有特别的忠实感。
　　
 在沃顿商学院及其他商学院的专家看来，虽然企业文明发作上述庞大变化，而且在某些状况下正是由于这种变化，导师制对想要向老员工学习的年轻员工来说仍和以往异样重要。而且，导师制对组织自身也许比以往愈减轻要，由于让一个成熟导师对有出路的新人停止以身作则，是防止珍贵人才跳槽的一种绝佳方法。
　　
 管理专家日益以为导师制不只是一种一对一关系，而且还是社交网络的一个组成局部，受指点者经过和许多阅历丰厚的老员工停止互动，学到珍贵的知识。例如，他们经常向愈加资深的同事寻求职业生涯指点和专业建议，将他们作为咨询意见的对象，取得思绪和处置效果的才干。导师还
协助员工学习和顺应一个组织的文明和政治。
　　
　　但是，目前年轻员工频繁改换任务能够让初级经理不愿充任他们的志愿导师，由于他们不情愿将珍贵的时间花在不久之后能够分开公司的员工身上。因此，专家以为，想要取得指点的年轻员工们需求比以往愈加积极地寻求和导师树立关系。
　　
 沃顿商学院管理学教授兼该校人力资源中心主任彼得?卡普利(PeterCappelli)说，随着企业的裁员和外包行为招致传统的雇主-雇员契约发作解体，相应地，近年来导师制方式也曾经发作了变化。
　　
　　“回到一代人以前，你的直属下属担任开展你，导师是你的老板，”卡普利说，“老板知道如何指点员工，他们知道员工需求做什么，知道怎样给员工完成事情的时机。导师的成功与否依据取得升迁的上公家数以及下属职业生涯的开展来评判。”
　　
　　但导师制的老板-下属形式在上世纪80年代发作了转变。“公司的白领经理出现过剩，而且企业重组浪潮主要思索的是如何裁员，”卡普利指出，“公司通知导师，‘我们正努力裁员，因此你的受指点者无法取得提升。’”
　　
　　虽然老板在力所能及时继续发扬着导师的重要作用，但下属-下属形式的导师制大势已去，公司末尾寻觅其它方式来引导员工。卡普利说：“公司想，‘怎样来引导这些员工？老板无法协助他们了。’它们转变思绪，以为不一定非得是与员工在任务中联络亲密或作为员工下属的那些人才干成为导师。员工末尾从导师而非下属那里获取思绪和职业生涯建议，导师的强迫性变得越来越小。”
　　
　　让你平安地放下警戒
　　
 迈阿密大学管理学教授兼研讨生院院长特里?斯坎杜拉(TerriA.Scandura)称，大少数财富500强公司视导师制为重要的员工开展方法，它们中有71%拥有导师方案。
　上世纪80年代以来的各种学术研讨展现出导师制的诸多益处。“显然，拥有导师的员工挣得更多，能更好地融入组织，而且消费力更高，”斯坎杜拉说，“他们
遭到的压力较小，且升职更迅速。由于这些正面益处，公司依然对导师制十分感兴味。”
　　
　　沃顿商学院管理学教授凯瑟琳?克莱因(KatherineKlein)称，在与导师树立关系时，受指点者寻求的是“一个可以咨询意见、取得协助和取得职业生涯建议的途径。这种关系能让人放下警戒，取得老实的反应，以及在理想形状下，能让人在处置压力局面时失掉心思和社会辅导。”
　　
　　克莱因说，对他们来说，有用的导师必需阅历丰厚，具有组织外部甚至外部的职业路途知识。她说：“导师还应该了解组织的价值观、文明和规范，以便将它们教授给受指点者。导师对受指点者的需求和愿望必需坚持敏感，并添加他们的职业潜力，同时找出受指点者潜力可以使组织获益的方式。”
　　
　　那导师从这种关系中能失掉什么？克莱因说：“看到受指点者成才，你能取得满足感。而且不要忘了受指点者在有些时分可以协助导师，受指点者还会让导师看起来更不错，毫无疑问，泰格?伍兹让他的父亲看起来很好。”她指的是厄尔?伍兹，他从伍兹小时分就教他打高尔夫球，并在伍兹成年后担任他的教练，如今伍兹已是高尔夫球世界冠军。
　　
　　斯坎杜拉补充说，导师在协助受指点者时，取得的不只是满足感：他们对受指点者以身作则时，真正学到了关于公司的很多东西，并探索出新的思绪。她说：“与一个晚辈打交道可以扩展你的音讯网络。当导师和受指点者打交道时，可以了解更多基层状况，职位较低的员工可以导游师提供信息……(他们)知晓最新的技术和知识。所以这是一个互动的进程：导师和受指点者共同成畛璃习者。”
　　
　　斯坎杜拉以为，导师制亦给组织带来益处。一方面，公司受惠于员工敬业水平和消费力的提高。良好的指点关系对公司留住最优秀员工、增强公司的“板凳深度”大有协助。
　　
　　沃顿商学院管理学教授詹尼弗?S?缪勒称，假设一家公司想要实施一个成功的正式导师方案，导师和受指点者必需对自动树立关系真正
怀有兴味。她说：“这必需是一个久远方案，双方需求频繁休会，而且会议内容要有意义，不得随意，你不能一年开三次会，然后还净说些废话。”
　　
　　斯坎杜拉赞同这种说法。公司可以设立各种方式的导师方案，但最有效的方法是“人力资源部——甚至高层管理人员——确定拥有丰厚阅历和知识的导师，然后要求他们尽量参与导师方案。”
　　
　　太阳微系统公司(SunMicrosystems)研讨：更高的留职率
　　
　　2006年10月，总部设在加州圣克拉拉的太阳微系统公司(SunMicrosystems)发布了一项关于导师制价值的研讨结果。由市场研讨和顾问公司嘉德纳(Gartner)与软件效劳公司资本剖析(CapitalAnalytics)联手停止的这项研讨采用统计剖析方法来调查导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目的。研讨得出的结论是“导师制对导师和受指点者都有正面影响，培育出来的员工愈加被企业所珍爱。”
　　
　　研讨者检查了超越1,000名太阳公司员工五年间的资料，并依照职业类别，如行政管理人员和工程师对资料加以分类。研讨调查了68个变量——包括产品范围、基本工资、以前的任务守则以及终止雇用关系的缘由，以找出六个权衡尺度的相互关系：员工工资等级，工资等级的调整，任务业绩评定，提升，工资中的绩效奖金，以及提升时的加薪。
　　
　　研讨发现，在参与公司导师方案的一个实验小组中，有25%的员工取得工资等级调整，而在未参与导师方案的一个对照组中，只要5%的员工取得工资等级调整。研讨亦显示，导师方案给导师带来了积极的财务益处：在参与导师方案的实验小组中，有28%的导师取得工资等级调整，而未参与该方案的对照组中，这一比例仅有5%。此外，研讨确定，导师方案为行政管理人员带来的益处较工程师多。研讨指出，“研讨结果有点反直觉而行之，由于太阳公司原本预期高技艺岗位从该方案会受益最多。”

　　
　　研讨者还发现，太阳公司的导师方案对业绩最好的员工收效最微，鉴于少数导师方案均侧重于开展拥有高潜力的绩优员工，这一结果尤其令人吃惊，研讨者因此得出这样的结论：太阳公司应该将投资用在业绩较差的员工身上，以协助他们提高业绩水平。
　　
　　研讨得出的其它结果还包括：导师取得提升的次数较未参与导师方案者多六倍；受指点者取得提升的次数较未参与导师方案者多五倍；参与导师方案的受指点者和导师的留职率区分为72%和69%，远高于未参与方案的员工留职率(49%)。
　　
　　人对人的指点
　　
　　正式的导师方案只是年轻员工添加知识的一个途径。在克莱因看来，非正式的指点关系对导师和受指点者往往更具有典型意义且愈加有益。她说：“指点经常是非正式的。最普遍的状况是，资深员工末尾给后进员工提供建议，扮演意见咨询对象的角色时，这种指点关系就发作了。当我找到某人，对他说，‘我思索接下那件任务，你觉得如何？’——这能够就是一段指点关系的末尾。”
　　
　　正式的企业导师方案值得实施，但假设导师和受指点者不合拍，则方案能够遭到失败。“一个正式的导师方案就像是由某人布置他仅略知一二的两团体停止一场自觉的约会，这两团体未必是一个好搭配。而且假设正式的导师方案仅仅是让导师在每季度和受指点者停止一次一小时左右的说话，向受指点者讲述他的职业生涯，这样的导师方案并不如何有意义。但假设正式的导师方案开启了一段关系并使之继续下去，它就是有意义的。我不以为实施正式的导师方案就一定会出现什么效果。但在某些状况下，公司只需通知经理们，他们发扬在开展后进员工方面的作用很重要，并让经理们自动对他们伸出援手，这样也许会更有成效。”
　　
　　克莱因以为，初级管理人员鼓舞导师向妇女和少数民族提供协助显得尤为重要。她说：“公司应该加以留意的理想是，妇女和少数民族能够难以找到导师。初级管理人员应该通知一切经理们，‘踏出你的温馨
区域，向各种各样的员工提供支出和建议。’诸如此类的话，然后由最为资深的员工来贯彻执行，状况能够会有很大改观。”
　　
　　克莱因称，受指点者要自动反击，努力与一名资深员工树立关系，并积极维持这种关系，这显得尤为重要。她用“令人无法顺从的受指点者”来描画这样的员工。
　　
　　克莱因说：“研讨显示，受指点者自身会影响到他们取得指点的多少。假设你有才气，性情外向且以职业生涯和目的为导向，你就更能够取得指点。一旦某个导师发现你很盼望取得指点，他会更能够情愿在你身上破费时间和社会资本，将你引见给适宜的人，等等。当然，这样能够发生一个不幸的结果，有时最需求指点的人却没有导师，这意味着公司必需做出特别的努力，向那些真正需求导师的人伸出援手。”
　　
　　克莱因指出，一项研讨标明，年轻男性员工比年轻女性员工更容易失掉资深男性员工的指点。由于男性继续占据组织中的大少数初级职位，年轻女性员工能够难以取得指点。她说，这种倾向并非一定与某种罪恶的观念有关，由于我们每团体都倾向于吸引跟我们相似的人，但组织有必要处置这个效果。
　　
　　年轻员工在努力树立指点关系时，或许也希望能有主意，由于他们能够在一个组织只想待上几年时间。克莱因称，没能找到导师能够会招致年轻员工丧失在目前公司的职业提升时机，或做出转投别家公寺蚵舄行的蹩脚选择。但管理学者对任务场所的这种变化如何影响导师-受指点者关系尚了解不多。
　　“假设雇用合同比以前期限更短，条件更宽松，假设人们不再像从前那样在一家公司待上几十年，这对那些需求导师的人意味着什么？”克莱因说，“假设你在 A公司找到一位导师，然后你跳槽到B公司，那位导师跳槽到C公司，你能否仍可以取得这位导师的指点呢？或许由于一切人都比以前愈加频繁地改换任务，人们能否也不得不愈加频繁地重新树立指点关系？我们尚不知道这些效果的答案。”
　　
　　但沃顿商学院的缪勒以为，即使受指点者在四
五年后分开公司，公司指点这样的年轻员工仍可获取临时利益。她说：“假设一名员工崭露头角，那么即使他分开，公司也将受益。公司可以和这样的人开展同盟关系，假设他/ 她进入一家跟你公司不存在直接竞争关系的公司，则他/她或许会跟你公司的员工坚持联络，互通有价值的信息。”
　　
　　到最后，有些员工能够会发现，最好的导师是他们的经理——不论他们能否称其为导师。
　　
　　“在对组织中员工及其开展停止多年观察后，我发如今开展管理技艺方面，没有一种方法比为顶尖经理任务更有效，”《热情的员工：公司如何从善待员工中获益》作者之一大卫?塞洛塔(DavidSirota)说，“我说的顶尖经理是指他们不只知道如何管理——并因此树立良好的典范——而且他们对下属的开展怀着浓重的兴味，因此提供下属具有应战性的任务义务，以促进他们的开展。”
　　
　　他说：“这并不是说导师方案、正式的管理技艺开展和岗位轮换并不重要，它们依然有用。但据我观察，关心性的管理形式是目前为止最有效的方式。因此，公司在为那些他们以为具有高潜力的员任务开展规划时，必需确保向他们提供这样的阅历。”