创新商机的来源一：不测之事
不测的成功
没有哪一种来源比不测的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的进程也最不艰辛。但是，不测的成功简直完全遭到无视，更蹩脚的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。
下面就是一个例子。
30多年前，纽约最大的百货商店梅西公司的总裁对我说：'我们不知道怎样才干使家电的销售增长势头停上去。'
'为什么要使它们停上去呢？' 我怀疑地问，'你们赔钱了吗？'
'正好相反，'这位总裁说，'利润的幅度竟高于古装，没有人退货，而且没有随手牵羊的现象。'
'是不是这些家电顾客挤走了古装的顾客?' 我问。
'懊，不是，'他答道，'以前，我们主要向出去买古装的顾客推销家电产品，面在却向出去买家电产品的顾客推销古装。'但是，他继续道，'像我们这种商品，古装的销售额占 70％才算正常和安康。家电产品增长十分快，如今曾经占销售总额的3／5。这真是太不正常了。我们养精蓄锐使古装的销售恢复到正常的比例，但是却没有任何效果。如今独一的方法是将家电产品的销售压下，回到它们应待的位置。'
这段对话事先的20年轻，梅西公司日薄西山。关于梅西为何没能充沛应用它在纽约批发市场中的主导位置的缘由出现了多种不同的解释：内城（市中心）的衰落，能够因规模过大而形成的糜费，等等。实践上，1970年以后新的管理者人主梅西公司，改动了运营重点，接受家电产品的销售贡献，梅西公司迅速再度兴盛起来，虽然郊区依然衰落，它的人力本钱依然很高，它的规模依然不经济。
在梅西公司将不测的成功拒之门外的时分，纽约另一家批发商店布鲁明戴尔却应用了异样的不测成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁明戴尔顶多排在第四位，古装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在50年代初末尾攀升时，布鲁明戴尔抓住了这个时机。它看法到发作了不测之事，并对此停止了剖析。然后，在
它的家庭用具部左近选了一个新地点，同时转换了古装、服饰的销售重点以吸引新顾客：对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是一种征兆而已。梅西在销售额上虽然依然是纽约市场的第一名。但是布鲁明戴尔曾经成'纽约最灵巧的商店'。而那些30年前角逐这个头衔的许多商店――包括事先许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的古装大王们――均已无声无息地消逝了（其他例证请见第十五章）。
梅西商店的故事能够会被以为是极端状况。但是，理想上这个故事独一不同普通的是梅西的总裁留意到了他所做的事情。大少数管理者虽然对自己的愚笨行为浑然不知，但依然照着梅西的处置方式行事。要管理者接受不测的成功不是一件容易事。它需求决计、详细的政策、面对理想的志愿以及足够的谦逊来说'我们错了'。
管理者不情愿接受不测的成功的缘由之一是人们有一种倾向，以为继续时间相当长的事物一定是'正常的'而且是'永久的'。任何与我们所以为的所谓的自然规律相抵触的事物必将被视为不合理、不安康，而且显然是失常的现象。
这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的缘由。管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需求投上天理数字般的资金。而且它也知道它基本没有这笔资金。只要新型的迷你工厂才是处置方案。
简直是在不测的状况下，该公司收买了这样一个迷你工厂。很快，它就末尾迅速增长，发生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收买一家'迷你钢厂'，并树立一些全新的迷你工厂。由于有低休息本钱、现代技术和明白的目的市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议；实践上，一切与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层以为'集成的一体化炼钢顺序才是独一正确'，'其他东西都是骗人的花招，是稍纵即逝、不安康的'。不用说，10年后，美国钢铁
公司至今依然安康、增长而且相当兴盛的局部只要'迷你工厂'。
关于一个将一生精神都贡献给了使集成的一体化炼钢顺序趋于完美的人，关于一个十分熟习大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员都是），'大型钢铁厂' 以外的任何东西都是怪异的，确切地说是一种要挟。在这种'友好形状' 之下找出最佳时机，需求付出相当多的努力。
大少数组织中的高层管理人员――无论是小公司，还是大公司，无论是公共效劳性机构还是商业机构――普通都是在某一个职能部门或范围发迹的。关于他们来说，这是使他们感到最随心所欲的中央。例如，当我与梅西公司的总裁交谈时得知，公司的高层管理人员中只要一位人事副总裁不是从服装推销干起，并靠着自己在这方面的出色表现取得明天的位置的。家电产品对他们来说是他人的事情。
不测的成功有时是相当令人烦恼的。比如，一家公司孜孜不倦地不时改良和完善一项老产品，这个产品多年来不时是该公司的'旗舰'，它就代表着公司的'质量 '。与此同时，在极不情愿的状况下，公司又赞同对一个又旧又过时，且'质量优良' 的产品停止改良，而且公司的每一团体都知道这样做没有任何意义。这样做的缘由只是由于公司的主要销售人员从中游说，或由于公司的关系良好的客户提出了这种要求，方便拒绝。但是没有人看好它的销售，理想上，基本没有人想推销这种产品。结果这个万人嫌的'狗类'产品不只占领了这个市场，而且还超越了有'声望 '、'质量优秀' 的产品的预期销售。难怪每一团体都感到吃惊，且以为这个成功是'一位不速之客'（这个词我曾经不止一次听说过）。每一个的反响都能够与梅西总裁看到他不喜欢的家电产品超越他所溺爱的且为之付出一生精神的古装后的反响相不测的成功是对管理层判别力的应战。'假设迷你工厂是时机，我们自己应该看得清楚'，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工厂方案时如是说。管理者凭判别力拿薪水，但是他们并不是聘来永不犯错误
。实践上，他们是被聘来看法并英勇地供认他们所犯的错误的――特别是当他们的供认开启了机遇之门时。但是，这种现象基本不普遍。
一家瑞士医药公司虽然是世界抢先的兽药公司，但是它自身却从未开收回任何一种兽药。而那些开收回这些药品的公司则拒绝效劳于兽禽市场。药品――主要是抗生素――当然是为治疗人类疾病而开收回来的。当兽医发现这些药品用在植物身上也异样有疗效末尾下订单时，医药厂商基本不快乐。这些药厂拒绝向兽医供应药品；还有许多药厂不情愿为植物重新分配药方，不喜欢重新包装药品等等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾支持将一种新的抗生素用到植物身上，以为这是对'高贵药品的滥用'。因此，当一群瑞士人与这家公司和其他几家厂商接触时，他们轻而易举地、以昂贵的价钱取得了运用兽药的容许证。一些厂商还自鸣自得，总算摆脱掉了这个令人为难的成功。
尔后，人类效劳的药物遭到的价钱压力越来越大．而且还遭到监管当局的严厉控制。这使兽药成为医药工业中最有利可图模范围。但是那些最早开收回兽药的公司却不属于获利之列。
在很多时分，不测的成功基本就没有被发现。无人留意到它，因此也没有人应用它，结果竞争对手重易地失掉它并取得其中的报酬。
一家主要的医院设备供应商引进了一批新的生物和临床测试仪器。这些新产品相当不错。于是，突然间，订单从工业和大学实验室蜂拥而至。但是没有人原告知这种状况，没有人留意到它们：也没有人看法到这一点。地道因不测，这家公司开发的产品吸引了更多、更好的，而且是公司其他产品所针对的市场以外的客户。但是公司没有派销售人员去招徐这些新客户，也没有成立效劳组织。5-8年后，另外一家公司占领了这些新市场。而且由于这些市场可发生庞大的业务量，新公司很快以低价钱和更优质的效劳侵人了医院市场，挤走了最后的市场抢先者。
对不测成功茫然无知的缘由之一是我们现有的报告体系普通不会对它停止报告，不用说要
惹起管理层的留意了。
实践上，每一个公司――也包括每一个公共效劳性机构――都有月报或季报。第一页所列的是表现低于预期之处：列出效果和销售下滑之所在。在每月的管理层和董事会上，每团体只将重点放在有效果的中央。甚至没有人瞥一眼超越预期目的模范围。而且假设不测的成功不反映在数量上，而反映在质量上――如上文提到的医疗仪器一事，它翻开了公司传统市场以外的市场――数字通常还显示不出不测的成功。
要利意图外的成功提供的创新机遇就必需要停止剖析。不测的成功只是一个征兆而已。但是什么征兆呢？隐含的现象能够仅仅只反映我们自己的设想、知识和了解力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝接受其药品在植物市场的不测成功，这实践上就是他们无法了解整个牲畜市场的庞大和重要性的征兆，也是他们对二战后整个世界对植物蛋白的需求急剧上升、对世界畜牧业者在知识、精明和管理上的庞大变化的茫然无知的症状。
梅西商店家电产品的不测成功是相当一批消费者的行为、希冀和价值发作基本性变化的征兆。布鲁明戴尔的人看法到了这一点。二次世界大战前，美国百货商店的消费者主要是依照社会经济位置，即按支出分类来推销商品的。二战后，市场迅速地依照我们如今所称'生活方式'来划分。布鲁明戴尔是几家主要百货商店中，特别是在东海岸首先看法到这一点并加以应用，且创立了新批发笼统的公司。
专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的不测成功是各种迷信仪器用户之间的差异逐渐消逝的征兆――在过去的一个世纪中，这种差异发生了泪然不同的市场、遇然不同的最终用户、规程和希冀。它所意味的――且这个公司从未看法到的――并不只仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司在医院市场中所占有的特定一席之地的终结。因此，虽然三四十年来，公司不缎郎功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并开展出与原
先范围相去甚远的设计、制造、分销和效劳才干。但是，到这时，它曾经丧失了大局部市场了。
由此看来，不测的成功不只仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我们自问，从公司界定业务范围的角度来看，如今哪些基本变化最适宜它？从定遗址术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？假设英勇地处置这些效果，那么不测的成功将很能够开启报答最多，风险最小的创新机遇之门。
世界最大的两简朴业――杜邦（世界最大的化学公司）和IBM（计算机工业的巨子）――把它们的出色表现归功于它们自动将不测的成功视为创新机遇加以应用。
在130年的时间里，杜邦只限于制造军火和炸药。在20年代中期，它初次组织研讨力气涉足其他范围，其中一个就是全新的聚合物化学。一次世界大战时期，德国人在这方面不时居于抢先位置。杜邦的研讨小组停止了好几年的任务都没有任何结果。1928年，一位研讨助理有意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，担任研讨的化学家卡罗瑟斯发现壶里的东西曾经凝结成纤维。后来，杜邦又花了10年时间才找到了制造尼龙的方法。但是，讲这个故事的目的是要说明，很早以前，异样的不测在德国大型化学公司的实验室里也出现过好几次。当然，德国人是在寻觅聚合纤维――他们本可以比杜邦早10年失掉尼龙，延续其在化学工业范围里的抢先位置。但是由于这个实验不属他们的方案之列，所以他们坚持了这个实验结果，将不测发生出的纤维倒掉，然后从头末尾实验。
IBM的开展史异样标明了对不测成功加以留意所能发生的效果。IBM之所以有明天的辉煌在很大水平上是两次自动利意图外成功的结果。30年代初期，IBM 简直要完蛋了。它倾其一切资金设计了第一台银行用的电子机械记账器。但是美国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，IBM就有不减员的政策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。
当 IBM正处于低谷时――故事就此开展了。一天，BM的创立
人老托马斯?华森参与一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：'你就是 IBM的华森先生吗？你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器？'一位女士要记账器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她标明自己是纽约公共图书馆馆长时，他依然大惑不解，由于他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，图书馆的大门刚开，他就来了。
在事先，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森分开图书馆顺手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只需谈起这件事，他就会笑着说：'我创立了一个新政策：先交款，后送货。'
15年后，IBM消费了最早的计算机。与其他美国公司消费的早期计算机一样，IBM的计算机只用于迷信研讨。理想上，IBM向计算机行业进军，很大水平上是由于华森对天文学的兴味。IBM的计算机第一次在麦迪逊大街的展现窗口与群众见面时，演示了用顺序计算月亮过去、如今和未来的一切盈亏。
但是，紧接着企业末尾购置这朵'科技的奇葩'，用于普通的事务上，如薪资计算等。尤尼瓦克（Univac）公司虽然拥有事先最先进的、最适用于商业用途的计算机，但是却并不想因供应商界而辱没它的科技奇观。IBM虽然也对商业对计算机的需求感到吃惊，但是它很快就做出了回应。它自动牺牲了自己的设计，而运用竞争对手（Univac）的产品设计，由于IBM的设计并不特别适宜记账。4年之内，IBM就取得了计算机市场的抢先位置，后来的10年轻，它的计算机在技术上略逊于Univac消费的计算机。IBM情愿站在商业的立场来满足商业的需求――例如，它为商业培训编程人员。
异样的，日本的龙头电气公司松下公司（以Panasonic和National两个品牌知名于世）的崛起也归功于它情愿与不测的成功一同开展。
50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落在历史较悠久且根基结实的业界巨人如东芝、日立之后。正
如事先日本其他家电制造厂商一样，松下'懂得''电视在日本的开展速度不会很快'。'日本还太穷，无法接受这样的朴素品'。这是东芝公司的总裁1954年在纽约休会的时分所说的话。但是松下十分聪明，它接受日本农民很显然不知道自己有力购置电视这一理想。这些农民所知道的是电视第一次使他们得以接近大千世界。他们虽然买不起电视机，但是不论怎样他们还是预告购置。事先，东芝和日立的电视机更好，它们只将电视机展如今东京的银座大街和大城市的百货商店里，很清楚地表现出不欢迎农民到这样华贵的场所来。松下却到农民家里，挨家挨户推销电视机，事先日本还没有人为比棉纱裤或围裙更珍贵的东西这样做。
当然，仅依托不测还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表现出不测的兴味。必需要组织调查任务。
第一件事是确保不测成功可以被发现，确实，要确保它惹起留意。它必需要正确地体如今管理层可取得并研讨的信息中。（第十三章将详细描画如何做到这一点。）
管理者必需带着效果看待每一个不测的成功：（1）假设我们应用它，对我们有何意义？（2）它会引导我们走向何处？（3）我们如何做才干使它转化成机遇？（4）我们如何着手停止？这意味着，首先，管理者需求分出特别时间来讨论不测的成功；其次，要指定专人剖析不测成功，并思索如何应用它。
但是，管理者还需求了解不测的成功对他们的要求。这个最好用一个详细的例子来说明。
在美'国的东海岸有一所重点大学，于50年代初为具有高中学历的成年人开设了'成人教育'（continuing education）夜间课程，他们完成正常的大学必修课程即可取得大学文凭。
教职人员没人置信这个课程会成功。开设这个课程的独一的缘由是有一小局部从二战归来的退伍军人因必需取得大学文婢才干失业，所以吵闹着要求给他们一个时机来取得他们依然缺乏的文凭。但是，出人预料的是，这个课程十分成功，有许多够资历的先生前来报名，
而且这个课程的先生比普通大先生的表现更为出色。这种状况反而制造了一种困境。若要应用这个不测的成功，校方就必需装备完全的、一流的教职人员。但是这样做又会削弱其主要课程；至少会分散校方在其主要义务―― 培训大先生――上的留意力和精神。另一个方案是封锁这个新课程。这两种方案都是担任任的决议。但是校方却决议选用低薪、暂时人力，大局部是正在攻读更高学位的助教来充任该课程的教员。结果，这种做法在几年之内就摧毁了整个课程，更蹩脚的，它严重损坏了学校自身的声誉。
不测的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地看待它。它要求装备最优秀的、最有才干的人员，而不是我们盈余出的马马虎虎的人。它要求管理层给予机遇的大小相婚配的关注和支出。而机遇是值得严肃思索的。
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不测的失败
与成功不同的是，失败不可以被拒绝，而且简直不能够不受留意。但是它们很少被看作是机遇的征兆。当然，许多失败都是失误，是贪心、愚笨、自觉追求或是设计或执行不得力的结果。但是，假设经过精心设计、规划及小心执行后依然失败，那么这种失败经常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
能够是提供产品或效劳、停止设计或制定营销战略所依据的想象不再契合理想。能够是客户改动了价值观和认知；虽然他们依然购置同一种东西，但是，实践上，他们购置的是调然不同的'价值'。抑或是以前的一个市场或一个最终用途自身联系成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化都是创新的机遇。
60年前，我从高中钡加维刚刚末尾我的任务生涯。那个时分，我平生第一次阅历了不测的失败。我的第一份任务是在一个新鲜的出口公司当实习生，这家公司向英属殖民地印度出口五金产品曾经有100多年历史了。它最滞销的产品是一种廉价的挂锁，每个月都要出口一整船。20年代，印度人的支出不时添加，而挂锁的销售不时下降，而且速度惊人。我的雇主于是
干了一件最往常的事情：他重新设计了挂锁，使它更结实，即使它的'质量更好'。这种措施所添加的本钱微乎其微，而质量即大为改观。但是改良后的挂锁依然销不动。4年以后，这个公司被变卖了。而挂锁生意在印度市场的失利是形成它衰败的主要缘由。
该公司在出口印度的生意上有一个很小的竞争对手，规模缺乏它的1／10，事先仅仅可以勉强糊口而已。但是这个小竞争对手却看法到不测的失败是基本变化的征兆。
关于住在乡村的大少数印度人来说，挂锁是（据我所知，如今依然是）一种奥秘的意味；没有小偷斗胆开启它。钥匙从未派上用场，经常丧失。因此，失掉一个没有钥匙就不能随便翻开的挂锁真实是一种灾难而不是恩赐（我的雇主辛勤任务所改良的那种锁）。
但是迅速生长起来的占少数人口的城市中产阶级却需求真正的锁。老式锁不够牢靠是它们失掉客户和市场的主要缘由。但是对他们而言，重新设计的产品依然不太适宜。
我的雇主的竞争对手将挂锁分红两种不同的产品：一种没有锁头和钥匙，只要一个复杂的拉栓，它的顾客数量是旧挂锁的1／3，但利润却是它的两倍；另一种十分结实，有三把钥匙，是旧产品的两倍价钱，而且利润空间很大。这两种产品马上就末尾滞销。两年之内，这个竞争对手成为向印度出口五金产品的最大的欧洲公司。在这个位置上它不时坚持了10年，直到M次世界大战完全中缀了欧洲向印度的出口为止。
有人会说这是马车时代的奇闻趣事了。在我们这个计算机时代，在一个有市场调查和MBA商业学校的时代，人们逐突变得越来越精明干练。
但是下面这个例子发作在半个世纪以后的十分'干练'的行业，它给我们的却是完全相反的经验。
当战后'生育顶坚持' 出生的孩子长到20多岁时――即成家立业，购置第一栋房子的年龄――遇到了1973-1974年的经济衰退。通货收缩相当严重，尤其是房价比任何东西都涨得快。与此同时，房租抵押的利息也直线上升。于是面向群众市场的美国修建商末尾设
计并提供所谓的'基础房'（basic house），这种房屋比规范房要小、复杂而且更廉价。
虽然这?quot;基础房' 有这样'优秀的价值'，而且也在第一次购置房子者的接受范围之内，但是它还是沉重地失败了。修建商试图经过增添价钱，提供临时低息存款来挽回败局，但依然没有人买基础房。
大少数修建商的反响与普通商人遇到不测的失败时的表现一样：他们见怪'不明智的顾客'，视他们如怪物。但是，又是一个很小的修建商决议瞧瞧终究是怎样一回事。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改动。它不再像他们的祖父母时一样，代表着永世的家庭住房，夫妇们普通希望在此渡过持久的岁月。70年代的年轻夫妇在买第一栋房子时购置的不是一种，而是两种不同的'价?quot;：他们先买一个暂时的遮身处，几年以后，还要选购他们真正的房子，一个比拟大、比拟豪华，街区较好而且上学环境也比拟好的家。为了支付这个价钱昂贵许多的房屋的首期款项，他们需求投入到第一栋房子上的赌注。年轻人十分清楚'基础房'不是他们真正所需求的，也不是其他人所需求的，虽然他们完全有才干购置。因此，他们担忧――完全理性地――'基础房'转卖时，不能卖一个好价钱。因此 '基础房'非但不是他们以后购置'真正房屋' 的跳板，反而成为完成他们真正的购屋需求的严重阻碍。
总的来说，1950年的年轻夫妇依然以为自己是'休息阶级'。在西方，'休息阶级' 的人并不奢望学徒期完毕、有了全职任务后，马上就能提高支出和生活水平。对他们而言，资历意味着任务保证而非更高的支出（日本除外）。但是中产阶级普通来说，在一家之主的年龄到达45岁或48岁以前，他的支出会稳步增多。1950――1975年间，美国成年人的现状及自我笼统――他们的教育、志向、任务 ――都从'休息阶级'转变到了'中产阶级'。这种变化也使年轻人对'第一个家'所代表的意义及其相关的'价值'发生猛烈的变化。
一旦明白了这一