创新商机的来源四：产业和市场结构

创新商机的来源四：产业和市场结构


产业和市场结构有时可继续很多年，从外表上看十分动摇。例如，一个多世纪以来，世界铝业不时由总部没在匹兹堡的美国铝业公司（Aluminum Comnany of America）――该公司持有原始的专利权――及其加拿大子公司、位于蒙特利尔的阿尔康铝公司（Alcan）指导着。自20年代以来，世界香烟产业只新增了一个重要企业，南非伦勃朗（the South African Rembrandt）集团。而整整一个世纪里，世界电器消费厂商中只要两家新公司成为世界抢先的公司：荷兰的飞利浦和日本的日立。自20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进人批发业起，到60年代中期一个新鲜的十点利连锁店克力司吉公司（Kresge）推出凯马特（K－Mat）折扣商店止，这40年间美国的批发业没有参与重要的新颖血液。理想上，产业和市场结构看起来如此结实，致使业内的人们能够会以为它们是老天布置好的，是自然次第的一局部，而且一定会永远继续下去。

实践上，市场和产业结构相当软弱。遭到一点点冲击，它们就会瓦解，而且速度很快。一旦发作这种状况，产业中的每一个成员都不得不有所反响。继续以前的做事方式注定会带来灾难，而且能够招致一个公司的消亡。至少，这家公司将失掉它的指导位置；一旦失掉，这种指导位置简直不能够重新取得。但是，市场和产业结构的变化异样也是一个重要的创新机遇。

产业结构发作变化需求产业中的每一个成员都有创业肉体。它需求每团体重新问'我们的业务是什么？' 当然每团体的回答都会不一样，但却都是新的答案。

1、汽车的故事

在20世纪早期，汽车工业开展迅速，汽车市场也发作了很大变化。面对这种变化发生了四种不同的反响，它们都取得了成功。1900年左右的汽车工业只不过是向穷人提供朴素消费产品的供应商。但是，事先，汽车的销售量以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不只仅限于这个狭窄的市场。但是，现
有的公司依然把重点放在有钱人的身上。

照应这个状况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯一罗伊斯公司（Rolls－Royce）。它的开创人看法到汽车的数量增长如此迅猛，势必将变成 '平民化'，因此他决议消费并销售――正如该公司早期的一份创立方案书所写的――带有'皇家尊严' 的汽车。他们有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由熟练的技师停止机械加工，并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不会损坏，而且车子只能由罗尔斯一罗伊斯公司培训的专业司机驾驶。他们只将汽车销售给他们以为有资历的客户――当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合之众购置他们的汽车，他们将罗尔斯一罗伊斯的价钱定得与一艘小游艇不相上下，是熟练的技师或富有的商人年支出的40倍。

几年以后，年轻的亨利?福特在底特律也看到市场结构在发作变化，在美国汽车不再只是穷人的玩具。他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、可以完全批量消费的汽车，一种可以由车主自己驾驶和维修的汽车。与传说相反的是，1908年消费的T型轿车基本不'廉价'：它的价钱比世界支出最高的美国熟练技师的年支出还要高。目前，美国市场上最廉价的新车价钱大约是非技术性装配工人的年薪水和福利总和的1／10。但是，T型轿车的本钱是事先最廉价汽车的 1／10，而且更容易驾驶和维修。

另一个美国人，杜兰特（William Carpo Durant）则将市场结构的变化视为成立一家专业管理型大型汽车公司的大好机遇。他预见到一个庞大的'全方位'（Universal）市场，并计划向市场的各个阶级提供汽车。1905年，他创立了通用汽车公司，末尾并购已有的汽车公司，并将它们一致为一个大型的现代企业。

在此之前，1899年，年轻的意大利人阿涅利（Giovanni Agenlli）以为汽车将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。于是，他在都灵成立了菲亚特（FIAT）公司，几年
之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的主要供应商。

1960一1980年时期，世界汽车工业的市场结构再度发作变化。一次世界大战后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。意大利的公路和停车场看到的主要是菲亚特汽车，还有一小局部阿尔法一罗密欧（Alfa－Romeo）公司的汽车和兰奇安（Lancia）公司的汽车。意大利以外则很少见到这些车。法国则有雷诺（Renault）、标致（Peugeot）和雪铁龙（Citroen）；德国有梅塞德斯（Mercedes）、奥佩尔（Opels）和德国福特等公司的汽车；美国四处是通用、福特和克莱斯勒等公司的汽车。而到了1960年左右，汽车工业突然变成了'全球性'工业。

不同的公司采取了不同的对应措施。事先日本依然十分封锁，简直不出口汽车，但是，它决议成为世界级汽车出口国。60年代末，日本第一次尝试进军美国市场，以失败告终。它们重新部署，重复琢磨他们应该采取的战略，偏重新界定向美国提供具有美国作风的美式汽车，温馨、契合美国人的操作习性，但车身较小，而且更省油、质量控制更为严厉，更重要的是有更好的客户效劳。接着，他们抓住1979年的石油危机这个第二次时机，取得了特殊的成功。福特公司也决议经过'欧洲 ' 战略向全球市场进军。10年后；即70年代中期，福特公司成为欧洲冠军宝座的强有力的竞争者。

菲亚特决议成为一家欧洲公司而不只仅是一个意大利公司，它的目的是在欧洲几个重要的国度中，成为弱小的第二大汽车厂商，同时，坚持其在意大利的首要位置。通用公司最末尾时决议留在美国，坚持它在美国市场的 50％的份额，并以此方式进而取得北美汽车销售的70％利润。它取得了成功。10年后，也是70年代中期，通用公司改动战略，决议在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄――它再次取得了成功。1983-1984年间，通用又最后决议成为一个真正的全球性公司，并与一些日本
公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。而德国的梅塞德斯却实行另外的战略――也是全球性战略――将自己定位在世界市场中的几个狭窄范围，即豪华轿车、出租车和巴士。

一切这些战略都相当成功。理想上，我们很难评判哪一种战略更优。但是那些拒绝做出困难选择，或拒绝供认所发作的事情的公司都如履薄冰。假设它们幸存上去，那也只是由于它们的政府不愿让它们就此跨掉。

克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发作了什么事情――产业界的人都清楚。但是他们以逃避替代决匝〖莱斯勒本可以选择'美国化' 战略，集中资源来稳固其在美国的位置――依然是世界最大的汽车市场。要不然它能够是一个弱小的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场――美国和欧洲的第三把交椅。众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴味。相反，它一点一滴地将资源糜费在伪装上。它收买了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对美国市场的时机停止投资。当1979年石油冲击后停止清算时，克莱斯勒在欧洲市场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只要美国政府挽救了它。

英国雷兰（Leyland）公司的境遇也与克莱斯勒迥然不同。它一度是英国最大的汽车公司，是欧洲市场指导位置的有力竞争者。法国标致汽车公司的状况也是如此。这两家公司都拒绝面对必需做出选择这一理想。结果，它们反而迅速失掉了市场位置和获利才干。如今，这三家公司――克莱斯勒、雷兰和标致――曾经靠边站了。

但是最幽默、最为重要的例子是那些小公司的状况。世界一切汽车制造商无论是大，是小，都必需采取对应措施，否则将面对永世的衰败。但是，有三个小型边沿公司都从这个变化中看到了严重的创新的机遇：沃尔沃（Volvo）、宝马（BMW）和保时捷（Porsche）。

1960年左右，汽车公司市场突然发作变化，有人打赌说在这个'
大淘汰'（Shakeout）中，这三家公司将会不复存在。相反，这三家公司表现十分好，不只为自己开创了市场，而且成为各自范围的指导者。它们制定了创新的战略，将自己重新塑形成一个不同的企业。1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市场中苦苦挣扎，简直无法到达盈亏平衡。有好几个关键年头，它损失了少量金钱。但是，沃尔沃着手重新改造自己（恕我这么说）。它成为一个向世界销售所谓的 '感知型'（sensible）汽车的厂家――在美国，它的风头更微弱。这种车并不十分豪华，但决不廉价，也基本不赶时兴，但是稳固，而且表现了通常感受力和'更好价值'。沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车，这些人并不需求经过所驾驶的汽车来显示他们有多么成功，但是却很在乎他们?quot;良好判别力 ' 的名声。

1960年左右，宝马也处于盈余边缘，但是它也异样取得了成功，尤其是在意大利和法国。它的销售对象是'年轻人'，那些在任务或专业上曾经取得了相当大的成功，却希望被以为还很年轻的人，以及那些希望证明他们'有品味'，且情愿为此掏钱的人。宝马无疑是供有钱人享用的豪华车，但是它更倾向于那些希望表现出 '没有建树' 的有钱人。奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国度元首坐的车，宝马则把自己宣传为'最初级的驾驶机器'（ultimate driving machine）。

保时捷（原来是特别样式的群众车）把自己定位为跑车，主要对象是那些并不是想要交通工具，而是想从汽车驾驶上取得抚慰的人。

但是，那些没有停止创新来展现它们的异乎寻常，而且不缎乐续以前的老路的小汽车厂商却步履维艰。以英国的MG为例，30年前，它就曾经到达保时捷如今所处的位置，它的跑车十分出色，如今简直消声匿迹了。雪铁龙到哪里去了？30年前，它拥有最过得硬的创新设计，稳固的车体及中度的牢靠性。它的理想市场应该是沃尔沃如今取得的市场。但是，雪铁龙没有重复思索它的业务，夜В止创新，结
果，它既没有产品，又没有战略。

2、机 遇

产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是局内人则将这些主要视为要挟。因此，从事创新的局外人能够很快地成为一个重要产业或范围的主要分子，而且承当的风险相对较低。

下面罗列了几个例子。

50年代末，有三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融机构任务，而且基本上都是华尔街的事务所。他们发如今一个观念上他们看法相反，即：证券业――自大萧条以来20年轻不时没有多少变化――正酝酿着一场快速的结构革新。他们确信这个革新势必带来机遇。于是，他们系统地研讨金融产业和金融市场，以期找到适于资金有限、没有任何关系的行家的机遇。研讨的结果是一家新公司的诞?耗V公司（Donaldson，Lufkin ＆ Jenrette）。1959年，公司末尾营业，五年后，成为华尔街的主力。

这三名年轻人所发现是一群全新的客户正在快速构成：退休基金管理人。这些新客户并不需求十分难以供应的东西，但他们需求异乎寻常的东西。现有的公司没有满足他们的要求。唐纳森（Donaldson）、路夫金（Lufkin）和杰瑞特（Jenrette）针对这些新客户成立了一家经纪业务公司，提供客户所需求的'研讨'。

与此同时，证券业的另一位年轻人也看法到该产业处于结构革新的震荡时期，可以给他时机来树立自己的、异乎寻常的证券公司。他所发现的机遇就是上文提到的'聪明的投资者'。应用这个机遇，他树立起目前曾经有相当大规模。且仍在快速开展的公司。

60年代初或中期，美国医疗保健业的结构末尾迅速发作变化。有三名年轻人，最大的不足30岁，事先都是中西部一家大医院的初级管理者。他们确定这是开创他们自己的创新事业的大好机遇。他们以为医院在管理'家政'方面的事情，如厨房、洗衣、维修等等，愈来愈需求专业效劳。于是，他们将要做的任务系统化，然后与医院签署合同，由他们的公司派遣受过训练的人员来管
理这些事情，而费用只是医院节省上去的费用的一局部。20年后，该公司的营业额到达10亿美元。

最后一个例子是有关美国长途电话市场的廉价运营商的，如 MIC和斯普林特（Sprint）公司。它们都是电话市场的内行人，例如，斯普林特发迹于铁路，还有南太平洋公司。这些局外人从贝尔系统公司（Bell System）的进攻层中寻觅缺口，并在长途电话的价钱结构中发现了时机。二次世界大战以前，长途电话依然是一种朴素效劳，只要政府机关、大型企业或紧急事情（如家人故去）才会运用。二战后，这些效劳就变得相当往常了。理想上，它们已成为电信业的增长点。但是，由于各州的监管当局控制电话费率，致使贝尔系统公司依然把长途电话的收否认得很高，大大超越了本钱，所取得的利润来补贴市内电话业务。但是，为了给'苦药包上糖衣'，贝尔系统对长途电话的运用大户提供了相当大的折扣。

到了1970年，长途业务的支出赶上了市内业务的支出。而且很快超越了它。但是，长途业务的收费依然运用的是原来的价钱结构。这正是被行家应用的中央。它们以折扣价钱与长途贝尔系统公司签署合同，然后将业务批发给小用户，并分给他们一局部折扣。这样做不只为它们带来了丰厚的利润，同时还使它们的用户能以较低的价钱享用长途电话。10年后，80年代初，长途电话廉价运营公司所处置的长途电话业务量比它们初建时整个贝尔公司所处置的业务量还多。

假设不是以下状况，这些例子都将只是奇闻趣事，不能作为举动的参照：每个创新者都知道有一个严重的创新机遇存在于产业中，每人都在合理范围内置信这个创新将成功，而且所冒的风险最低。他们为何会如此确信呢？

3、产业结构何时发作变化

以下四个目的可以近乎准确、而且清楚地指示出行将发作变化：

1．在这些目的中，最牢靠、也最容易发现的就是某产业的快速增长。这实践上就是上述例子（也包括汽车工业的例子）的共同之处。假设一个产业增长的速度清楚高于经
济或人口的增长――当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则可以有较大掌握预测它的结构将发作大幅变化。由于现有的运营方式依然十分成功，所以没有人情愿去改动它们，但是，这些方式正逐渐过时。雪铁龙和贝尔电话公司的人就不情愿接受这个理想――这也解释了为什么'行家'、'局外人'或以前的'二流企业'可以在它们的市场上击败它们。

2．当某个产业的产量迅速翻了一番时，它所看法和效劳市场的方式就有能够不再合时宜。特别是，传统指导者们界定和区分市场的方式不再反映理想，它们只反映了历史。但是报告和数字依然代表着传统的市场观念。这就是DV和中西部'明智的投资?quot;成功的缘由。它们各自都找到了现有金融效劳机构未认知，且尚未效劳模范围；退休基金还是重生事物，'明智的投资者'又不契合华尔街的传统。

但是医院管理的故事也说明了传统的综合医院经过一段时期的快速增长后不再契合时宜。二战后这些年中增长的是医务辅佐人员，即医院的专业：放射科、病理学、医学实验室以及各种治疗方法等等。二战以前，简直没有这些专业。此外，医院管理自身也成为一门专业。传统的'家政'效劳以前是医院运作的重要局部，而如今却逐渐成为一个管理人员的效果，并随着医院职工，特别是低薪职工末尾组建工会，它变得她来越难于处置，且本钱也越来越高。

前面（第三章）讲到的连锁书店的案例也是因快速增长而惹起了却构的变化。出版商和美国传统书店没有想到的是新的客户――购物者（shopper）正与旧客户，即传统的读者一同出如今他们面前。传统的书店只是没有看法到这一点，因此也不会试着去效劳他们。

但是，假设一个产业增长太快，已有大企业就会繁殖自满的心情，而且试图'去粗取精'。这正是贝尔系统公司在长途电话方面所取的态度。其结果是'招致竞争者的进人'（关于这一点请参阅第十七章）。

美国的艺术范围也可找到这样的例子。二战前，博物馆被以为是'下层阶?quot;的东
西。二战后，观赏博物馆逐渐成为中产阶级的嗜好；新博物馆在各个城市屈指可数。二战前，收藏艺术品只是局部有钱人才做的事情。二战后，收藏各类艺术品逐渐成为盛行时兴，不可胜数的人走进艺术天地，其中不乏支出有限者。

一位在博物馆任务的年轻人把这当作创新的机遇。他是在一个最出人预料模范围找到机遇的――理想上是他以前从未听说过的保险范围。他成立了艺术品保险经纪公司，为博物馆和收藏者提供保险。由于他是艺术方面的专家，一些曾经不情愿为艺术品收藏提供保险的大型保险公司如今都情愿承当这个风险，而且收费比以前低 70％。如今，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪公司。

3．另一个可招致产业结构发作突然变化的开展是，不时被视为一模一样的科技整合在一同。

供办公和其他大型电话用户运用的小型公用交流机（PBX）就是这样一个例子。在美国，这方面的科技研讨任务基本上都是由贝尔实验室（Bell Labs）停止的，它是贝尔系统公司的研讨帮手。但是，主要的受益者却是才进人该范围的新公司，如 ROLM公司。新式的小型公用交流机集中了两项不同的技术：电话技术和计算机技术。这种小型公用交流机可以被视为运用计算机的电讯工具，或许是运用于电讯技术的计算机。从技术下去说，贝尔系统公司原本完全有才干处置这个效果――理想上，它不时是计算机范围的先驱。但是，依据它对市场和用户的看法，贝尔系统公司把计算机视为完全不同且与之相去甚远的东西。虽然它设计并实践引人了计算机型的小型交流机，但是却从未将这种产品推向市场。结果，一个全新的公司成为它的重要竞争对手。实践上，ROLM公司是由四名年轻的工程师成立的，刚末尾的业务是为航空货运公司树立一个小型的计算机系统，一个偶然的时机使他们步入了电话业。目前，贝尔系统公司虽然在技术上仍处于抢先位置，但是它在这个市场上的份额却不超越1／2。

4．假设一个产业的业务运营方式正在发作快速地变化，那么，这个产
业在基本结构上的变化机遇曾经成熟。

30年前，美国绝大少数的医生都是独自行医。到了1980年，房有60％的医生这样做。如今，40％（其中70％为年轻人）在集团中行医，要么与人合伙，要么成为安康保养组织或医院的一员。1970年左右就知道发作了什么事情的局部人看法到这提供了一个创新的机遇：创立一家效劳公司，为这些集团提供办公室设计；通知医生他们需求什么设备，或管理他们的全体运作，或协助训练管理人员。

假设某个产业或市场由一个或少数几个大型制造商或供应商主宰，那么应用这个产业结构的变化停止创新将格外有成效。甚至即使没有真正的垄断存在，那些大型的、占主导位置的厂商或供应商由于多年的成功以及所向无敌而有狂妄自大的倾向。刚末尾，它们不会将新参与者放扎眼里。但是，即使新参与者越来越多地抢走了它们的生意时，它们会发现曾经很难采取举动停止还击了。贝尔系统公司花了近10年的时间才初次对长途电话廉价运营商和其他PBX制造商停止回应。

当'非阿斯匹林的阿斯匹林'――泰诺（Tylenol）和达脆尔（Datril）第一次出现时，美国消费阿斯匹林厂商的反响也异样缓慢（概略见第十七章）。创新者之所以能'诊断'出机遇，是由于产业结构行将发作变化――主要是基于快速增长。已有的阿斯匹林消费商――少数几家大型公司――没有理由消费不出'非阿斯匹林的阿斯匹林'并有效地销售出去。毕竟，阿斯匹林的风险性和局限性已不是秘密；医学著作上对此有少量引见。但是，头5-8年，新参与者独自占有着市场。

异样的，创新者越来越多地抢走了邮政最有利润的业务，而多年来美国邮政署也未做出任何反响。首先，结合包裹效劳（United Parcel Service）抢走了普通包裹邮递业务；艾玛利空中货运（Emery Air Freight）公司和联邦快递（Federal Express）公司夺去了利润更丰的紧急和拙见值的商品和信函的快递业务。使美国邮
政署如此摧枯拉朽的是它的快速增长。它的营业额增长十分迅速，以致于疏忽了微乎其微的效劳项目，如此一来为创新者提供了一个创新时机。

当市场或产业结构一次次发作变化时，以后产业的指导者（制造商或供应商）通常会无视增长最快模范围，它们依然抱着行将不合时宜的运营方式不放。新的增长机遇简直不会与产业'不时'接触市场、界定市场以及依据市场停止组织的方式相吻合。因此，该范围的创新者则有良好的时机自行开展。由于有时分该范围的旧企业或效劳仍将以旧方式。行之有效地效劳旧市场，因此，它们很容易对新应战漫不经心。

但是，我要提示一点，坚持创新的复杂性十分重要。复杂的创新毫无成效。让我们来看下面这个例子――这是我所知道的最聪明的企业战略，也是败得最惨的一个。

群众汽车公司发起了革新，于1960年左右将汽车业转变成一个全球性市场。群众汽车公司的甲壳虫（Beetle）是自T型车后40年来第一个真正国际性汽车。事先在美国――与在德国外乡一样――甲壳虫随处可见，在坦噶尼喀与在所罗门群岛一样享有盛誉。但是，群众却与它一手制造的时机失之交臂，主要是由于它太聪明了。

到1970年，即进出生界市场10年后，甲壳虫就在欧洲过时了。在它的第二大市场美国，它依然销售得不错；在第三大市场巴西，甲壳虫清楚还有较强的增长势头。很显然，该是新战略出台的时分了。

群众的首席执行官提出将德国工厂全部改为消费一种新款汽车，甲壳虫的后继者，德国工厂的新款车仍将供应美国市场。但是美国对甲壳虫的继续需求将由巴西供应，这将使群众汽车扩展工厂，提高巴西的消费才干，使甲壳虫在继续增长的巴西市场维持又一个10年的指导位置。为了确保美国客户可以享遭到'德国质量 '――这是甲壳虫的主要魁力之一，汽车的关键部件，如引擎、传动器等仍在德国制造，然后在美国境内装配成车，以供应北美的市场。

这是第一个真正的全球性战略，在不同的国度消费不同的零配件，然后