在缺乏远见的公司眼中，创新能够仅仅就是对客户的每个小要求做出照应。《驾驭企业复杂性》的合著者、乔治集团的斯蒂芬·威尔森以为，其实许多公司依然只是满足顾客希望取得一匹快马的要求，借用福特的比喻而言，就是还没无看法到复杂性对公司的本钱、流程以及临时战略形成的影响。结果复杂性在企业中逐渐繁殖，他们看法到自己的产品系列末尾无方案地延伸，本钱急剧下跌，并且还不测地发现自己不能很好地为顾客提供效劳。
威尔森说，在一个相当成熟的市场中运营的公司“制定的战略是，为客户提供种类最完全的产品，对客户的要求做到有求必应。但他们却不一定注重创新。”这些公司十分注重消费，总是依据每个客户的要求对产品停止修正。“他们真实太过忙于应对客户要求的不时更改，以致没有时间停止真正的创新，因此逐渐丧失了创新才干。”此外，无视创新还招致企业在竞争中处于优势，从而让产品无法迅速面市和提供良好的客户效劳。“他们尽力想处置每个客户的详细要求，结果却无法满足客户更初级和更基本的需求。”
另外，公司也无法取得足够丰厚的利润来支付复杂性添加形成的边沿本钱。他说，“依据添加支出的准绳所做出的决策给公司形成了少量的糜费。数百万计的零件积压在库存仓库中。”
在这种状况下，威尔森建议公司冷静思索客户真正需求的是什么，以及他们愿以什么样的产品支付拙见。管理层需求调整公司外部的着重点，从追逐市场份额转向“价值份额”，也就是在该产品市场中取得不时添加的利润。
当谈到把客户需求与拙见定价战略相婚配的时分，雷利指出许多公司没有发觉的效果症结所在：这些公司通常掌握了关于市场规模、定价与趋向的详细资料，但手里却没有准确的终端用户数据。形成这种局面的缘由之一是，担任分销渠道的销售团队经常隐瞒最真实的销售状况。
他说，“假设竞争对手取得了某个分销渠道的市场份额，或许销售团队完成了自己的配额义务，他们就不太情愿汇报真实的销售状况。”假设
销售的是消费者产品，局面就会变得愈加蹩脚，由于在这种状况下由第三方物流公司担任将产品交付给批发客户，所以与客户最亲密接触的也是他们。“这样公司最终做出决策的依据是微观数据，而不是分销渠道或许批发商店提供的数据。”