宝洁品牌创新成功的法宝
创新是品牌的“生机源泉”，但是许多企业巨额的研发费用却往往换来微薄的利益报答，甚至屡屡以失败告终。如何才干降低品牌创新的风险性，提高品牌创新的成功率呢？
让消费者决议创新，宝洁公司的这一创新形式值得自创。
企业完全可以依赖自己的研发实验室来停止一切创
新的形式曾经过时了，市场要求企业从消费者的角度而不是从科研人员的角度来思索产品创新效果。
宝洁CEO雷富礼2000年上任之前，像大少数企业一样，宝洁不时坚持传统的创新形式，即在四面高墙之内，以实真实在的研发基础设备为中心，埋头苦干。但当公司规模开展到700亿美元时，宝洁发现，越来越多的研发费用带来的是越来越少的报答，创新成功率在35%这个水平停滞不前。过去“自己制造”的形式使得宝洁丢掉了超越一半的市场占有份额，2000年宝洁的股票下跌得凶猛，投资者报答率下降了35%，宝洁面临从未有过的压力。
新任CEO雷富利上任后，提出了重新树立公司的创新形式。在雷富利的创新革新中，其中重要一项举措就是，从过去依赖高能研发团队转变到深化市场，了解消费者需求，让研讨人员走出实验室。
梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研讨中心的研发人员，每个月，她都要分开实验室几天，深化生活访问消费者。她的访问主要是到消费者家里实践观察，观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等生活细节，了解他们生活中遇到的费事和实践需求。
宝洁公司还要求营销人员增强与消费者的沟通，2000年，宝洁每名营销员平均每月与消费者沟通的时间缺乏4小时，如今已超越12小时。营销员经常深化消费者的实践生活了解状况。
不只研讨人员和营销人员，就连雷富礼这个CEO也会经常化名到消费者家中“微服私访”，掌握消费者的第一手资料。
宝洁的产品创新不胜枚举，而每一个创新项目的设立，归根究竟都是树立在充沛了解消费者需求的基础上的。宝洁的阅历是，发现消费者庞大的需求，然后投入庞大的资源停止
研发创新，从而发生出具有庞大市场影响力的产品。宝洁在作出决策之前，会投入数十亿的资金停止消费者调查，是庞大的消费者数据协助宝洁作出决议，因此不是宝洁决议要做什么，而是消费者决议要什么。比如，消费者调查显示，消费者希望洗衣粉洗出来的衣服要透亮，调查部门就要把“透亮”这个诉求转换为技术言语，并经过一定技术目的完成，能否加漂白剂、能否加酶等等。
宝洁婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔的办公室楼下的大厅里，设立了一个尿布测试中心。经常会有一些年轻妈妈光临，宝洁让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解年轻妈妈对产品的反映和新需求。宝洁推出的系列“帮宝适”初级纸尿裤，就是在这样的环境下开收回来的。
宝洁在俄罗斯市场了解到，大少数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。一方面是价钱上的思索，另一方面也由于超薄卫生巾让她们觉得不太平安。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使Alaways在俄罗斯的市场份额上升了8%。
宝洁以为了解消费者必需关注消费者体验的方方面面，因此提出了“360度创新”的概念，即围绕消费者体验停止全方位创新，包括到达所需求求的产品技术、价钱、外观和包装等等。以前，宝洁往往把研发创新任务的评价重点放在技术功用、专利数量等目的上，如今，它更关注消费者的感知价值。比如“帮宝适”就是先了解消费者的需求，可接受的价位等等，然后据此设计产品的功用，除去能够会添加产品价钱的不用要的功用。
CEO雷富利在掌管宝洁的6年中，重新唤起了宝洁的勃勃生机。
宝洁的一组数据也说明这一切：
·研发消费力提高了近60%。
·创新成功率提高两倍多。
·创新本钱下降了20%。
·超越35%的宝洁新产品中都有来源于公司外部的成分。
·曾经推出了超越100种新产品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush等。
·公司2000年股票解体5年后，股票市价翻了一番，品牌组合价值到达220亿美元。
“对宝洁来说，创新就是生命的血液。”创新使一个曾经被以为在传统行业里萎靡不振的宝洁，如今成为一个生机勃勃的品牌巨人。