自我管理会给企业带来的好处

成功运用绩效考核的企业是有共通点的。那就是管理者在管理上花的时间和精力比较少。极端地说，不让经理做管理是成功的秘诀。
　　管理者的能力越高，就越应该将精力用在外部竞争上，而不是管理业务上。如果经理变成个打杂的，那么他本来能发挥的能力就会退化消失。
　　那么，谁来做管理呢？让每个员工来做。引入自我管理型绩效考核的企业肯定会成功，是不容置疑的。为什么自我管理会给企业带来成功呢？
　　现在，关于企业竞争力最大的关键词是“速度”。在飞速变化的世界里，不提高速度就无法在竞争中取胜，这是谁都明白的道理（但是，并不是要变成短期主义。目光的长短和行动速度的缓急是两回事）。
　　在追求速度提升的背景下，第二个重要的关键词是“选项”。和以前的关键词对比就会明白。不久前“战略”仍然是关键词，任何事情都用到了“战略”一词。
　　如今战略已经不是关键词了。为了制定战略，在花费时间、精力和金钱的过程中，最初想制定的战略早就变得不再有效了。在环境稳定的时代，切实地制定战略并严格执行的话就能取胜，但是像现在这样日新月异的时代，将精力倾注于制定战略是没有意义的。
　　并不是说不需要战略。战略仍然是必要的。在某种程度上，如果制定了战略，执行是胜负的关键。如果在此基础上实施战略并能根据环境变化有效执行，才是提高竞争力的关键。
　　能够最正确、最快执行的人是谁？不是公司的中枢部门，而是工作在一线的人。如果他们不能采取自我管理式的行动、迅速做出正确无误的判断并切实执行的话，就不可能实现速度提升了。
　　我经常会承担一些一个月就能结束的项目。但是，即使是一个月就能结束的短期项目，也有不少企业会花上半年或一年的时间去讨论要不要引入。
　　那样的企业会发生什么呢？结果是员工不能做出恰当的判断，会把判断交给上级来做。上级的人也判断不了，然后就请再上一级的人来判断。最后这个判断会被提交到最高层，可是最高层也判断不了，于是，就以“再研究一下”为由，再把判断丢给下一级。但是，研究之后还是不明白。于是，判断又被提交到上面去了。
　　就在这样的循环往复中，过了半年甚至一年。这样的企业是不会有竞争力的。不提高每个员工的自我管理能力，就无法执行备选方案，企业的竞争力也无法提高。
　　相反，在我们的企业里却有无论如何都不可以自己做判断的倾向。养成了所有的事情都要仰望上司的判断并按照指示工作的毛病，不管到了什么时候都培养不出判断力。员工就是这样变成管理者的，所以他们都变成了没有判断力的管理者。
　　当然，并不是说只要按照自己的好恶随便判断就可以了。培养判断力是需要练习的。自己做判断、然后执行并审视一下结果，多次重复这样的尝试是很重要的。尽量在员工担任低风险的工作时锻炼他们，这是很有必要的。
　　另外，很多人都误解了自我管理的意思，认为自我管理就是人人都分开独立工作。“正确无误地判断并执行”的自我管理的定义，还包括能够正确判断“如果这样的判断能够顺利推进工作，在什么地方会有什么样的影响”、“如果是这样，需要在什么时候和谁沟通”，并立即执行的意思。
　　真正的自我管理被实现的话，必然会促进沟通，个人的轻率判断也会变少。
　　1.7绩效考核有两种
　　在引入绩效考核的时候，必须考虑到绩效考核有绩效型绩效考核和投资型绩效考核两种。为了便于理解，我们可以认为绩效型绩效考核的核心是奖金，投资型绩效考核的核心是加薪、升职或晋级。奖金的意义在于，对过去半年或一年中做出的绩效予以正确的评价，根据绩效的大小计算奖金的多少。作为绩效型的原则，奖金是按当次的绩效来计算的，下次的奖金是不会再把上次的绩效计算在内了。
　　而所谓的投资型是赋予员工未来的权利。比如加薪，极端点说，就是“从现在开始，即使什么也不做，也可以每个月、每年按照已经提高的金额来领取薪水”。也就是从此刻起赋予员工在未来可以持续拥有的权利。
　　如果赋予这种权利，就变成一种投资了，如果得不到大于所给予权利的回报，投资就没有意义了。赋予员工今后也能够继续行使的权限，具备这种特征也属于投资型的待遇。
　　正如上面所说，即使是绩效考核，也可以分为两种：以绩效为基本和以投资为基本。
　　实际上在大部分的公司里，绩效型和投资型被混为一谈了。甚至有很多公司连绩效考核存在绩效型和投资型都不理解。正是这个混乱将绩效考核引上了失败的道路。绩效考核的待遇是以绩效为目的而给予的待遇，还是以投资为目的而给予待遇？弄清楚这一点是很有必要的。
　　但是，在大多数公司里这两种待遇岂止是混乱，根本就是颠倒了。也就是说，奖金被作为投资型绩效考核来实施的情况很多。“给了你这么多奖金，以后也要继续努力工作”，很多企业都在重复着这样的台词。关于奖金，公司是没有资格对员工这么说的。妥当的说法应该是：“这半年（或一年）来非常感谢你做出这样的成绩，虽然有些晚了，但请允许我们为你的绩效结算奖金”。但是，像上面那样因为给了奖金就希望以后也能够得到回报，完全是投资型的想法。
　　同时，本属于投资型的升值和晋升被当作绩效型来实施的情况也很多。比如“那个家伙一直以来都很努力，也该……”的想法。不得不承认好多升职和晋升都是在这样的想法下被实施的。这就成了为肯定过去绩效的升职和晋升，完全没有考虑到该员工今后是否能够提高绩效。我并不认为给了他一个职位，就能得到更多的回报。
　　奖金通常具有一次性的性质，容易拉开个人的差距。所以，它成为绩效考核的基本情况比较多。但是，所谓的奖金不过是结算奖金罢了。在运用的时候一定不要忘了这个原则。