执行力
拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一书成为2003年国际最滞销的财经书籍。由此书演化的关注“执行”的管理理念，则给了中国企业思想上的冲击。作为管理理念的执行，关注的不是详细的管理形式与战略，而是在战略进程中，每位企业家都感遭到其重要性却又觉得无法打破的瓶颈。高生长性的企业最缺乏的是执行力基础，现有执行力基础能够已难以支撑未来开展的规模。一些跨国公司在中国可以取得快速成功，与其在中国市场弱小和坚决的执行才干分不开。企业制度化越明白，执行才干也越强。正如该书的作者所说，执行是任何企业（无论在北京还是纽约）以后面临的最大效果。执行不只是那些可以完成、或不能完成的东西，而是一套十分详细的技术和行为，它可以协助公司在任何状况下失掉建议，维系自身的竞争优势。执行自身就是一门学问，由于人们永远不能够经过思索而养成一种新的实际习气，而只能经过实际来学会一种新的思索方式。
点评：无论从哪个角度来看，曾经锁定了的有效战略，所依赖的关键执行力是中层经理人。因此必需把责任中心点全部下落到中间层经理人的肩上。这一点看似十分正确，但是过火地强调执行，使企业的中层经理人成为整个企业的配合者、听从者、旁观者。公司中间管理层，往往在真正的压力和充沛的信任之下，逐渐构成强有力的执行力基础。没有授权，一味地强调执行，则使经理人的思想与客观能动性发生退步。
管理层收买（Management Buy Outs，简称MBO）
管理层收买（Management Buy Outs，简称MBO），是一个2001年出现的“舶来品”。2002年6月，政府决议国度股减持在场外停止，MBO末尾发作。2003年3月，上市公司的MBO被财政部叫停，在海外外惹起普遍关注。但是，“树欲静而风不止”，随着上市公司MBO的被叫停，各种各样的“隐形”MBO又出现了。在成熟的市场经济国度，MBO并不只仅针对上市公司，也不只是对效益好
的企业而言，它往往运用于一些中小企业、非上市公司，或许一切者模糊不清的企业。缘由有二：一是由于初级管理人员既熟习业务，也熟习市场，投资者看中企业的人力资源；二是看中这个企业自身未来的开展潜力，投资人一旦协助这个企业走上开展势头，甚至扶助它上市，就能从中取得存量收买的庞大成功。奇异的是，MBO在海外实践上没有少量停止，但在国际失掉大面积推行。中央政府针对外地企业的产权革新都是经过MBO的方式把国企卖给了初级管理层。而这些政府官员与他们身边的国企或许大的团体企业之间有千丝万缕的关系，很容易将政治与经济相互联动，以极低的价钱把企业出卖。进程没有法律约束，基本是暗箱操作，没有完成地下、公正、公允准绳，使得国有资产悄然流到了公家的手里。
点评：MBO的兴起，似乎成为供认高层管理人员人力资本的一个捷径。在整个运作进程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层官理人员与中央高官瓜分国资的盛宴。甚至曾经被很多时机主义者以为是千载难逢的破绽。企业当下的管理层无时机成为最大的受益人。但是，融资似乎成为他们最大瓶颈。MBO基金的盛行似乎成为另一局部在瓜分盛宴的受益者。他们在MBO进程中，扮演更潜在、但是收益最高的赢家。
公关危机（Public Crisis）
这也是70年代初期在西方盛行的一个管理概念。去年5月，德勤华永会计师事务所及英国《经济学人》旗下《财务总监》杂志发布了一项名为“中国企业:出生适宜性”的调查报告显示：跨国公司渐露适宜性。但最近的一系列事情使群众对该结论提出了质疑。一个依据是，《华尔街日报》援用美林证券(Merrill Lynch)报告所泄漏的，跨国公司没有一个适用于“中国市场”的战略，只要一些适宜于“某些行业”的战略。另一个依据是，在参与WTO后，一些外资企业的市场公关危机特别多。先是美国惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品被爆含有不明基因，接着富士胶卷涉嫌走私……，一桩桩现
实的危机事情一度使得跨国公司堕入主动形状，而它们看待公关危机的态度和处置事情的方法，又使得危机似有愈陷愈深的趋向。
点评：综观这些危机的发作，不论是“富士走私”丑闻、还是雀巢食品“不明基因”事情，首先由媒体引爆，而跨国公司面对这些危机时要么高高在上，“你能把我怎样样”般盛气凌人；要么态度低调，以“无可奉告”敷衍塞责，希图蒙混过关；要么主动接受，甚至外部还会出现 “倒戈”，将“不同的声响”传递给媒体。媒体越是得不到正面回答，越要追本溯源，结果危机越搞越大，声响一面倒，甚至引发政府出面协调，最终使得跨国公司付出惨痛代价。一切的效果无不反泳跣宴国公司在中国市场上对群众知情权的蔑视，更反映了它们在公关危机处置上的僵化。这些最先把公关危机理念引进中国的跨国公司怎样了？知晓于危机公关的跨国公司们，似乎曾经把这个管理的舶来品“落地”了。
平衡计分卡(Balanced Scorecard)
罗伯特·卡普兰的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 实际被《哈佛商业评论》评为75以年来最具影响力的管理学说。他和戴维·诺顿在总结12家大型企业业绩评价体系的基础上，提出了平衡计分卡实际。
作为一个战略实施工具，平衡计分卡可以协助战略实施人员明白公司在财务、客户、外部管理，以及学习与开展4个方面的内在联络。例如：企业的战略目的是添加利润，那么在财务方面的目的应当是添加销售额，降低本钱；前者的驱动要素能够是提高现有客户的满意度，添加其购置量，并开发新的客户（客户方面）；后者的驱动要素能够是改善外部管理，尤其是在降低本钱相翻开，如供应链管理、消费效率提升等方面（外部管理方面），以及新产品的研发（学习与开展方面）；而客户满意度的驱动要素则是公司在客户最关心的产质量量、交货周期、售后效劳等方面的单项或许综合表现（外部管理方面）。
点评：2003年的3月，卡普兰离开中国“兜售”他的平衡计分
卡。国际也同时掀起了一阵普及平衡计分卡的热潮。但是，这种跟风似的学习和引进，并没有思索到中国企业的实践状况。目前国际的企业开展阶段与西方相比，差异很大。如何平衡这4种要素在企业开展中的关系，关于中国企业来说，是全新的课题。听说联想集团以为，目前国际企业仅仅把它作为HR实施进程中的一项绩效考核，并没有依据企业的实践状况拿出相应的实施方案。
投资者关系管理（Investor Relation Manager，即IRM）
IRM威武为Investor Relation Manager ，即投资者关系管理。它属于上市公司战略管理模范围，旨在经过信息披露与交流，促进上市公司与投资者之间的良性关系，并在投资群众中树立公司的诚信度，完成公司价值最大化和股东利益最大化。IRM来源于19世纪60年代美国。那时它的主要功用是经过充沛信息披露并运用金融和市场营销原理，增强与投资者和潜在投资者沟通，促进投资者对公司了解和认同，完成公司价值最大化的战略行为。美国在1969年，就率先成立了全国投资者关系协会(NIRI)，至今已有 5000多个会员。在全美成立了31个分会，从投资者关系的角度剖析投资人与被投资公司的信任。而IRM的关系管理中，主要存在剖析师关系、投资者关系网站、投资者关系信息包、投资者问答、投资者意见调查、投资者数据库、投资者教育、财经媒体关系等8个方面。
点评：在阅历了太多的信息批露和效果投资关系管理效果后，2003年上市公司的信息披露比以往任何时期都多。越来越多的上市公司注重投资者关系的管理。一方面，信任是一种预期的信心，即投资人以为公司是值得信任的信心和预期，此预期状况的发生根源能够是买卖阅历的累积，也能够是由于公司所表现出的专业素养、牢靠性或好意所反映出的一种心思情境；另一方面，信任是投资人所表现出的行为倾向或实践行为，借以展现自己的利益是依硇在投资对象的未来行为表现上。
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6西格玛(Six Sigma)实际
统计学中，有一种剖析评价的方法，用来计算与规范值间的差异，称为规范差。它也是计算缺陷率的一种方法。当规范差抵达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之三（3.4/1,000,000），简直接近完美。成功的现代化运营管理，关于各项产品都严厉要求契合规范，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。6西格玛的观念和做法，被企业延伸为提高产品质量，添加利润的中心。但在目前的中国企业，依然还有传统下马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛看法不是很足。这相当不利于企业管理。企业产品的质量要控制，应力图到达6西格玛缺陷率。理想上，产品和效劳的质量好坏，是企业一切员工操作各种设备、资料、技术和事务的结果。员工是因，质量是果。要达成6个西格玛，不能只针对产品或效劳自身，而必需将质量控制向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。
点评：中国企业，依然还有传统上差不多的习性，对6西格玛看法缺乏。这相当不利于企业管理。企业产品的质量应力图到达6西格玛缺陷率。对效劳的质量控制，及在效劳上的错误率、不良率或客户赞扬率，也该如此。
协同商务(Collaborative Product Commerce，简称CPC)
协同商务(Collaborative Product Commerce，简称CPC)兴起于上世纪90年代前期，它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括产品研发、设计、推销、消费、售后效劳在内的全生命周期停止数据管理，协助企业完成跨地域、跨行业的协作，提升产品协作的总体效能。
CPC的中心是3个C，即Create（发明产品）、Collaborative(协同设计)、 Control（控制）。CPC和ERP是一种互补关系，CPC提供的是全程跟踪式的效劳，它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就严密相连，每个阶段都能参与，共同做出决议。它可以把ER
P、CRM、SCM三者用互联网结合，成为电子商务的无机组合。CPC的实施总体上分三步走，一是明白目的；二是发动，一致看法；三是实施，上线。其中最大的误区是，企业在上线之后就抓紧，以为详细实施之后就无须再过问。可实践上，CPC的实施难度最大是在上线之后，让任务真正发生实效。由于员工的习气很难改动，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟习，这就会面临庞大的应战。这一阶段中，要有培训，要对之停止实施辅导，还要有树立奖惩制度来配合。协同商务比拟适宜制造业。实施协同商务普通分两类状况，这可依据企业的状况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施CPC，这种方式操作难度很大；二是不论企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。
点评：在同一个平台上汇总和交流部门间、企业间的各种数据和信息，以提高任务效率和绩效的需求，恐怕许多企业都会认同。德勤以为，如今兴起的“协同商务热”能否为时过早？在企业外部业务流程重组尚未完成之前，企业怎能有效地将外部流程、外部市场和协作同伴集成起来？这是不少信息化专家的质疑。
流程再造(简称BPR)
流程再造(简称BPR)，是美国麻省理工学院教授迈可·哈默博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮于上世纪90年代出提出。方案经济和传统的业务流程在新经济的环境下，已不能适用。流程改造能提高管理水平，更能即时提高公司的运营业绩。其中心是对客户的高度关注和担任，是对企业传统运营理念的创新。它外表上是针对业务流程。实质上，是革新企业的组织结构、绩效考核和鼓舞机制以及企业文明。但关于少数的中国企业，目前由于管理基础单薄，并缺乏企业革新的阅历和接受才干，无法实施彻底革新，基本上是对业务流程停止梳理和局部优化。
点评：海尔是国际实施BPR最早的企业之一，在国际引发了一阵讨论。从海尔实施的效果来看，目前曾经取得了阶段性的效果。但是海尔外部，人的客观能动
性的要素被疏忽了，因此并没有失掉局部中心员工的支出与协作。另外，在流程再造的进程中，无视信息技术所扮演的角色，脱离信息技术地道的流程再造，也往往是国际企业所犯的错误之一。
沉静指导
美国学者小约瑟夫·巴达拉克的新著《沉静指导》，在2003年终登陆中国企业界。它在国外被命名为“第五级经理人”，而国际则把它命名为“沉静指导”。从上世纪80年代的艾科卡到90年代的韦尔奇，人们坚信：外向、张扬是优秀企业家的必备特征；而异样从80年代的比尔·盖茨到90年代的郭士纳，人们愈加坚信：冒险、传奇才应该是优秀创业家的必备阅历。谁能真正成功？是那些不为人所知的“沉静指导”，他们的共同特点是：外向、低调、坚韧、平和，甚至动机混杂。归结起来，沉静指导具有3大品格特征：抑制、谦逊和执着。沉静指导之道，与我们传统的西方处事哲学很相近，令国际企业管理者所思：这是不是管理思想的返璞归真。
点评：沉静指导不是复杂的指导方法或形式，而是一种指导作风。绝大少数的艰难效果，往往是那些不有目共睹、远离镁光灯的人，经过他们慎重小心、深思熟虑、小而踏实的举动，起到决议性的作用。从2003年中国诸多企业CEO们的做事作风和对著名企业的观察来看，企业比以前更理性，更“寂静”了。张瑞敏、倪润峰们在各大传媒上自动的出面越来越少，而企业练内功的势头越来越猛。这是学习沉静指导的结果，还是巧合？