一定要将家族企业这个‘家’缩小，变成大家文明。大家文明是一种讲社会责任的文明，是契合时代经济潜规则的文明，是一种聪明的竞争文明。
1992 年邓小平南巡讲话，将中国的革新开放推向了一个新的高潮。家族企业更以雷霆万钧之势蓬蓬勃勃地开展起来，对中国的经济开展做出了庞大的贡献。我作为一个直接参与者、实际者和探求者，更是深有感受。我从1985年到1995年停止第一次创业，1996年到2006年停止了第二次创业。正好跨越了这历史性的 15年，阅历了家族企业的六大管理剧变。
管理形式的剧变
家族企业创业初期，是创业企业家一人打拼天下，家里人辅佐，一团体说了算、直线指挥、决策快、机制活、执行力强、团队协作好。有初级的制度，但制度听从人治。但随着市场竞争的加剧，企业规模的扩展，传统家族企业的弊端也越来越清楚——管理集约。
家族矛盾、排挤人才、战略模糊，严重制约了民企的开展。大家都感到很困惑，都在探求新的出路。有的民营企业家与管理专家联手将自己的企业改形成股份制，树立现代企业制度，有的成功了，有的失败了。
1999 年我写了一篇“淡化家族制”的文章，提出树立有中国特征的现代家族制管理形式，将西方的现代管理思想、方法、制度引出去与中国传统文明和传统家族企业的优势停止嫁接。我是边探求边实际，在方太初步树立了现代家族制出色管理形式。这个形式的特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来运营企业，引进国际上最先进的管理制度与体系与方太停止对接。
人才观的剧变
管理以人为本，人是管理的主体。传统管理将人当成赚钱的工具，希望员工能无私贡献，拿最少的工资福利能做出较大的贡献。对人才只用家里人，不用外人，即使用了，只运用，不重用。而方太的人才观发作了剧变：
1.开放用人。总经理以下一切的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过去的顶级人才。
2.尊重、信任、有职
、有权。方太的授权做法十分彻底。对部级经理人三权下放，职能权、人事权、审批权。连几千吨钢板的推销权都放给了消费总监和推销部长，几千万的广告费也放给了市场总监。这在普通民营企业是不可思议的。
3. 人人都是人才。方太愿景的第一条：协助每一个方太人成功。这与15年前相比是一个庞大转变。我们搞了个“阳光方案”，每年向大学招50名应届毕业生，集中培训六个月，然先人力资源部停止职业生涯设计，跟踪培育干部。还搞了一个飞翔方案，对普通员工停止片面培训。我们一年花在培训上的费用300多万，停止全员培训。
4.员工参与管理。如今的年轻人文明水平高了，民主参与管理的看法十分剧烈。在第一次创业时，我基本不把这当成一回事，但如今我们开设了一个方太驶舰网，可以把树立、批判、埋怨等直接反映到网上。去年收到的合理化建议多达1065条。假设从中发现管理上的缺乏，我们会自动改良。每半年我们还停止一个职工满意度调查，改善我们的管理。
公司管理的剧变
传统管理就是人治，我的话就是制度。现代家族制管理形式的管理以法治为主，辅佐德治、情治的三治形式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文明的品德教育和情感管理。但法治是基本的管理制度。
1.严重决策董事会表决制。
2.为增强迷信决策，某些严重决策特别是有些战略级运营层面上的，先兆求经理层的意见。由于很多高层职业经理人不在董事会，但有较高的素质与才干来停止企业运营。
3.经理会直接执行公司年度方案，应片面实施，总经理每月有八个例会，管理运营层面之事。
4.监事会主要是审计。
5.成立职代会、工会、外部网站，停止民主监视和严重效果讨论。
价值文明的剧变
企业文明是企业的灵魂，而价值文明又是企业文明的灵魂。15年前的价值文明很复杂，企业以产品为中心，产品以模拟为手腕，产品是为股东赚钱用的。如今方太的价值文明发作了庞大的变化。主要表如今：
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p; 1. 产品文明转变为“三品文明”，既产品、企品、人品的三“品”合一。方太十分明智、清醒地看法到一个企业只要产品是不够的，假设不留意企品和人品，异样出不了好的产品，甚至还会迷失方向。三品中人品是最基本的，惟有三品合一，这个品牌才是真正成功的品牌。方太将此列为方太的中心价值观。
2.从仿制到发明的转变：第一次创业，我要么自己买来国外产品停止仿制，要么由国外客户拿样品来仿制。但到了方太，我们完全进入了发明阶段。方太有一条规则：不走仿制之路，只走创新之路。小气太成立的第一天起就开收回了中国自行设计的第一台流线型的油烟机，而一炮打响。方太成立了省级技术中心、方太研讨院、国度级实验室，现有250多项专利，居行业第一。走发明之路，必需在技术与开发上有大投入，开发的思绪上有大转变。
3.小家文明向大家文明的转变：传统家族企业的价值文明是以自我为中心的，表现为自己赚钱，只用自己人，我一团体说了算等等。这种文明是小家文明，只要在小作坊时有用，企业大了就一定要转变为大家文明。方太的大家文明首先体如今方太的使命：“让家的觉得更好”。
一个企业将目的定在为自己赚钱上，在当代竞争社会中是站不住脚的。一定要将家族企业这个“家”缩小，变成大家文明，这样才真正契合市场经济的潜规则。所以方太使命所提出的“让家的觉得更好”是以顾客为中心的，让每个相关利益者的觉得都更好。即：顾客、员工、协作同伴、社会、股东。将股东放在最后，实质上这是一种聪明的做法。理想上没有前面四个家的觉得更好，股东的利益也不会持久。大家文明是一种讲社会责任的文明，是契合时代经济潜规则的文明，是一种聪明的竞争文明。
创牌看法的剧变
15年来，中国的民营企业曾经走过了无牌、借牌、定牌、创牌的进程。
从无牌到借牌曾经是一次飞跃。民企感到了有牌要比无牌好，而自己创牌没才干，就借牌。我所在的慈溪市是中国三大家电基地之一，30年前就末尾生
产电风扇，为了好销，末尾向上海华生风扇厂借牌，销售马上打残局面。后来国际外大企业就到慈溪停止家电定牌，大家发现定牌更省事：不用管销售，只需抓消费。所以定牌至今还是很多企业的一种运营方式。但借牌、定牌总不是自己的品牌，大家渐渐看法到自主品牌才是企业真正的竞争力，是通向百年轻店的独一通道。国际品牌在很多范围已占据了中国市场的半壁江山，中国的民族工业要弱小，必需自醇拇嫫。
战略思绪的剧变
战略管理是管理的先导，战略管理中特别重要的是战略定位管理。定位是管理学中的一个分支。传统管理没明白定位，做到哪里就算哪里，即所谓时机导向。二次创业做方太后，我们吸取了经验，十分明白地制定了方太的行业定位：厨房专家——只做厨房产业所在的油烟机、燃气灶、消毒碗柜、电磁炉、燃气热水器、集成化厨房等，没分开厨房；客户定位：中高档；质量定位：精品化；速度定位：稳健快速；规模定位：先求强再求大。这五大定位使方太品牌迅速上升，用10年的时间开展成为行业内最著名的品牌。
15年的管理剧变真是令人兴奋，为方太作为家族企业片面进入国际化，走向百年轻店，打下了良好的基础。