品牌运营的规范
品牌运营的规范关于不同企业是不同的。中小企业的规范就是盈利，而大企业运营品牌的规范绳是发明新的市场空间，为了取得更多赢利空间而停止的一场接一场的商业竞争。
IBM就是这样。随着IT市场后起之秀的分争，市场上的现有市场容量也越来越小，利润空间越来越狭小。关于这种状况，作为IBM曾经有力去展开多元化市场竞争，只要集中优势兵力打歼灭战，主攻利润贡献较大的效劳市场，而这个效劳市场就是IBM在不时创新之后的报答。
作为国外企业是这样做，而作为国际企业，我们再来看看。联想作为中国IT的领头羊，（即使有企业不容许，目前市场曾经证明。）却没有像IBM那样发明一个新的盈利空间，而是挤入手机市场和咨询市场，理想上，作为联想这些品牌运营的战略并不能给企业带来长足开展的希望。联想800业务的调整在很大水平上说明了企业战略重心出现转移迹象，硬件利润越来越微薄，缺乏以养活整个企业，而手机业务，从市场上的表现看，也很不失望。
我们再来看长虹，虽然作为电视机行业，传统产品的利润空间曾经微乎其微。但是，长虹却不时发明市场空间，新一代背投电视机为企业做出了庞大的贡献，集中运营品牌，一直抢先竞争对手一步，这就是长虹企业为其他大企业做出的表率。假设，在高中低端市场上可以构筑一道品牌的金字塔，集中企业的优势资源，不时创新，作好电视机市场，成为龙头老大，市场还是长虹的天下。效果是，如何集中企业的优势资源或许讲企业的优势资源还能不能有足够重量支出企业完成这个目的。
从TCL应用渠道战略出奇制胜的战略看长虹的作为，可以看到。长虹并没有肉体集中。留意力分散，给竞争对手很多袭击市场利润空间的时机，长虹最后的王霸之气显得有些沉沦。
在电视机市场上，太多的杂品浑水摸鱼，概念是国际市场竞争的利器，但是，企业或许忘了，目的消费者曾经生长起来，而且，更重要的是法律的不时树立和完全体系，曾经让
这些浑水摸鱼的企业没有太多的淘金的时机。由于缺乏发明市场空间才干的企业也不能够取得新利润来源。这是一个被称作市场达尔文的定律。企业在市场上假设缺乏顺应性空间，品牌（产品）的生命力将被新市场发明者所替代。 微软的WINDONS操作系统取代其他操作系统，数字技术取代了模拟技术。在这个转变与发明的进程，摩托罗拉一度丧失了市场龙头的位置。耐克逾越阿迪达斯，这些著名的品牌运营案例，就是市场达尔文规律的充沛印证。
相对来讲，中小企业的运营品牌的规范就是盈利。美国有一个叫做头盖骨的游戏公司就是应用星巴克的市场优势位置，借势发扬，防止了自己资金充足难以大规模展开市场营销而出奇制胜，至今也没有把货铺到超市，而星巴克则是集中了品牌的一切资源只做一件盈利的事——卖咖啡。盈利培育了星巴克目前的市场位置。而不是国际企业所运用的所谓品牌运营形式。
中小企业假设分开盈利，品牌则毫无价值。国际企业运营的虚拟形式发明了很大的盈利，这是品牌运营的基础，分开为企业发明利润这个准绳，企业的品牌运营就是一种荒唐的运营行为。
爱多就属于这种企业，如今新的爱多以PDVD为中心卖点。希图重新树立新的市场，可以说，这又是一场没有结果的运营。作为DVD这种影碟机的最高技术是世人所公认的规范。任何其他的希图只是跟随者，或许弄巧成拙。倒不如学学服装企业比如佐丹奴、罗宾汗、真维丝等这些盛行服饰品牌的运营做法。他们运营品牌的目的复杂而明白——盈利赚钱。而早先出现的顺爽、拉芳等广东日化品牌，却在学大品牌的阅历形式，单纯的作品牌，假设可以很好地吸取盛行服饰企业的阅历，走销售终端和专卖店路途，或许状况可以改观，利润报答率更高。
品牌运营的规范不是原封不动的，随着企业的变化或大或小而尊重市场达尔文规律，品牌就不是挂在企业嘴边的行动语。