创新案例：西风的IT档位
假设没有40多年前中苏关系紧张时轰轰烈烈的“三线”树立，湖北十堰也许至今依然只是郧阳山区不太让人容易记住的偏远小城。从地图下去看，这座位于湖北、四川和陕西接壤处的城市，地处中国腹地，周围群山环抱。没无机场，仅有的铁路和公路穿过重严重山，向外延展，让这座城市显得有点闭塞。
1969年，依据“ 靠山、分散、隐蔽”的方针，第二汽车制造厂（以下称“二汽”）树立总指挥部在十堰成立，十万树立从军随即进入。郁郁青山间，一座座工厂依山而建。从此，重型工业特有的轰鸣声盘绕群山间。
30 多年后的2002年早春，一位黎巴嫩裔法国男人出如今春寒料峭的十堰，这位法国男人也许并不知道“三线”，甚至能够对“二汽”这个名字也很生疏。由于，这位法国人眼前的“二汽”，早已改名为西风汽车公司。但是，这并不阻碍这位法国人在这家中国第三大汽车集团行将发作的“史无前例”的大革新中，扮演最中心的角色。
这位法国人名叫卡洛斯·戈恩，为日产汽车公司CEO。正是他，与时任西风汽车公司总经理苗圩共同导演了一场触及近10万人、总资产达167亿元人民币的合资。西风汽车公司将其大局部中心资产折价10亿美元以固定资产入股，日产汽车公司支付10亿美元现金，双方各持50％的股份合资成立西风汽车有限公司（以下简称“西风有限”）。西风有限不只是中国最大的合资汽车公司，而且是中国第一家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及承用车产品的合资汽车公司。
新西风上路 路况困难
2003年7月1日，新就任的西风汽车有限公司总裁兼CEO中村克己召开干部大会，宣告公司正式运营。此时的中村克己十分清楚，戈恩和苗圩主导的大手笔完成之后，摆在他面前的是一个困难重重的摊子，而他最重要的义务，就是要把一个历史包袱繁重的老牌国企改形成为一个能与日产并肩的国际级汽车制造商。
中村克己用“2的三次方”概括他给西风有限制定的第一个目的：到2007年，实
现公司的汽车销量是2003年的两倍，到达62万辆，销售支出800亿元；营业利润率到达两位数，即10％；两个协作同伴高度融合。
这无疑是一个大胆的目的！日产全球12万员工，每年汽车产量高达320万辆；与之构成鲜明对比的是，西风有限7万人的队伍，产量仅仅只要40万辆。虽然如此，依据合资初期的商定，中村克己只要5％的员工增减权利。“无法大规模裁员，没有可以遵照的阅历自创，一切的一切从空白末尾。”中村克己曾这样评价他事先的困难。
在进入西风初期，中村克己发现，企业的车间库房里，大少数堆放的零件没有明白的品名、数量和规格标识，摆放不契合规范，一些货架上的零件蒙上了灰尘。企业消费之外的经费品推销，行为分散，推销流程十分不规范，无法集中化管理。
理想上，中村克己的困难还不止如此。中日双方不同文明背景使员工之间的沟通就是一个大效果。西风有限分管财务副总裁小松笃司回想说，“现在中日双方指导一同休会，我们只会摇头，由于我们基本不知道西风的指导在说什么，而西风的指导也不知道我们在说什么。”
与此同时，中方员工对日方的意见也在不时添加。他们以为日产任务人员参与后，日方员工过于严谨的任务和决策方式，让整个公司的组织效率降低，对市场的反响速度变慢，并以为日产派驻人员并没有从合资公司的角度思索效果。而日方员工则指摘中方员工总是不用数听说话，做事都要看指导神色，不敢坚持自己的意见。尤其是在财务管理方面。关于拿出10亿元美金的日产来说，是不能忍受财务数据不透明的这种现象的。日方代表需求让一切与财务和利润相关的信息透明化。
只要到达消费管理集中、财务数据透明，才可以完成中村克已所提出的“2的三次方”的运营目的。为了扫清这些阻碍，中村克己在西风有限展开了一系列庞大而又闹哄哄的管理改善运动。在这场改善运动中，西风有限实施的第一个革新项目，就是以IT规范运营为中心、旨在优化企业神经系统的“领航方案”。
换档 IT
顺风之变
让一切可视化、让目的透明化，这是崇尚数据化管理的日产最希望西风有限能迅速到达的一个重要管理革新目的。
数据化管理清楚与国有企业传统的文字式任务报告的管理方式相抵触。西风有限管理层处置这种抵触的方法，却十分复杂——不是以图表方式提交的报告一概拒收！西风有限要求员工直接把文字性的报告做成图表。这其中的缘由是即使有些中文字日方员工不看法，也仍可以借助图表、数据来了解报告中所触及到的重点。渐渐的，中方员工也觉得图表看起来更直观，如今的西风有限，曾经简直看不到长篇大论的总结报告了，取而代之的，是图表和PPT。
汇报方式的改动，只是数据化管理成功的一小局部。关于西风有限来说，要让数据化管理顺利得以推行，进而到达优化运营、完成企业顺利转型的目的，最紧迫的任务是打造数字化管理平台，而“领航方案”的目的正是如此。
2006年4月中旬，西风有限在北京召开ERP成功上线旧事发布会。在会上，西风有限的财务总部总部长乔阳称，之所以叫“领航方案”，是希望经过ERP所带来的信息透明化和流程规范化，对公司的运营管理起到领航的作用。
“领航方案”就是迅速完成财务和相关管理作业活动的流程化，完成财务政策的分歧性和规范化，保证财务数据和管理信息及时、准确、透明和分歧，有力促进企业优化运营，从而确保方案顺利实施。复杂地说，就是经过“领航方案”完成数据化管理，在组织和信息技术两个方面实施任务，使各级管理决策者的日规划策依据愈加客观、及时，各项运营优化失掉更好的支出。
同时，日产还希望经过这项末尾于2003年12月的革新方案，让西风有限7万多名中国员工，摆脱原来效率低下的国有企业作风，迅速顺应日产汽车先进的管理形式，以提高合资公司的竞争力，到达和日产汽车异样的管理效率。
“领航方案”被划分为四个子项目：ERP实施、组织校准和组织革新、会计政策与流程、延长关账周期。这是一个任务量庞大的方案，更是对西风有限的
一个全体考量。
实施了“领航方案”，西风有限从过去的业务单位独立管理，变为了集团化、集中化管理，并且以规范化业务流程为目的，完成了全公司管理方式和任务方式的困难转变。
ERP实施的同时，中村克己末尾把日产的先进管理形式一点点地移植到西风有限，例如导入日产的目的管理形式、展开QCD（质量、本钱、交货期）改善、树立KPI（关键业绩目的）绩效评价体系。
中村克己把日产派驻西风有限的100多人中，近一半都放在了QCD总部，并任命QCD专家三野丰担任总部长，片面担任在西风有限推行QCD改善。
QCD改善最重要的一个关键点是作业流程的规范化，即对每一道工序、员工的每一个举措制定规范，停止时间、距离的量化，比如拿一样东西用右手还是左手，移动一步是几厘米、从一处到另一处要走几步都有硬性规则。想要到达每一个细节目的，都意味着员工固有任务习气的改动。让员工经过不时提高熟练水平来提高效率。
如今，中村克己关于QCD改善的一句话简直能让每个专业厂、子公司的厂长一字不差地复述：“假设一个企业没有QCD改善，那么这个企业的指导人再有身手也会失败；假设把QCD改善当做运动、或许口号而不锲而不舍，企业也会失败。”
为了让QCD改善成为一项能够而且锲而不舍的运动，中村克己把这项任务分解成众多个KPI目的，并且直接与员工的经济利益挂钩。
KPI是2004年4月导入西风有限的关键绩效考核制度。以一个商用车分公司的厂长为例，在他的KPI目的中包括权重有：制造费用占20%，应收账款占 5%，物流费用、管理费用各占10%，任何一局部目的达不成，就意味着相应比例的工资无法拿到。公司的目的经过这些权重分解到每一个工厂、部门、班组，并给每团体设定团体必达目的和应战目的。
KPI的考核分为ABCDE五个等级，其中C为及格，关于外聘人员包括100多名日产外派人员来说，失掉E则意味着分开。
ERP系统，与QCD改善、KPI绩效评
价体系、集中推销和CMS集团资金集中管理等一同，成为“西风有限管理方式”的中心组成局部。至此，从一个中央特大型国有企业脱胎而来的西风有限，在基础管理上曾经具有了与国际企业竞争的基本条件。
当然，再好的管理方法与流程，假设不能被固化到企业中去，也只能是纸下台兵，而固化最好的手腕就是IT，有着日产血缘的西风有限对这一点十分明白。“领航方案”之后，西风有限又末尾了一系列旨在提高信息化水平的项目。为此，西风有限投入了巨额资金，仅2003年公司成立当年，在信息方面的投入就高达 1.62亿元，次年更是高达3.14亿元。
一系列业务革新方案的成功实施，使得西风有限管理层末尾有足够的精神得以把革新从业务逐渐向业务之外的方面辐射延伸，而在公司每年预算支出中占有重要位置的IT投入，自然就成为了关注的重点。
于是，一场针对IT投资而停止的ROI/KPI考核的方案，被提上了日程。
对IT投资计算投资报答，这是一个全球都在关注的课题，但是，这也是一个全球性的难题。虽然各国的学术界不时在为此争论，却至今没有人能找到一个让人满意的权衡IT投资报答的规范。
担任在西风有限处置这个难题的主角，是一位刚从日产总部派往西风有限的日自己，他叫龟山满。
车况 ROI/KPI管理考评IT投资
2005年终，龟山满接替秋山丰，担任西风有限信息系统（IS）总部总部长。
此时的IS总部，正处于西风有限信息化树立路途图中，从第一步向第二步过渡的关键时期。此时的西风有限ERP系统也取得了初步的树立效果，IS总部的任务重点正逐渐转向中心项目的完善、本钱管理和运维强化等方面。
关于这位刚刚从对本钱控制十分严厉的日产公司派来的总部长来说，如何展开对IT投资的本钱管理，无已肭篼必需处置的重要课题。
“本钱管理并不是意味着要增添IT的本钱，而是如何使IT投资愈加合理，能为公司带来更大的价值。”龟山满说。2005年中，龟山满率领的西风有限
信息系统总部的主要的精神，放在“多少的IT投资额度是比拟妥当的，西风有限IT投资、运维费用应该在IT投资中占一个什么样的比例最合理”等与本钱相关的效果上。
2005年之前，西风有限每年的IT投资额基本上是销售额的1％，经过与北美、欧洲等各个区域的公司做比拟，西风有限IS总部最终以为，IT投入不高于销售额的1％是一个相对合理的数值，运维费用在IT总本钱中不应该超越50％。“我们如今的运维费用只占IT总投入的35％，要低于大局部与我们规模相当的公司。但这并不能说明我们的运维本钱控制得很好，由于我们依然处在大规模停止IT树立的阶段。”龟山满说，“所以，我觉得不超越50％的运维本钱是一个比拟合理的比例。”
占销售额1％的比例，关于营业额近800亿元的西风有限来说，就意味着每年上亿元的IT资金投入。在公司管理层眼中，IT方面的巨额投入与业务方面的投入一样，都是投资，而投资就必需有不幸化的明白的效果。另一方面，由于业务开展的需求，IS总彩鼐慎个业务部门都会提出不同的IT需求，IS总部必需对这些项目需求停止管控，明白哪些系统对业务的支出更大、带来的效益更多，进而停止有针对性的IT投资。
“我们想到了经过项目完成后，对业务贡献度的大小和带来的效果停止权衡。于是，我们就末尾探求用ROI（投资报答率）和KPI（关键业绩目的）的方式停止管理。”龟山满说。
用ROI/KPI的方式管理IT投资，在日产汽车也有相似的做法，但是，西风有限并不是要把日产的这套体系照搬过去。在参考日产成功做法的基础上，西风有限制定出了契合自身实践的愈加迷信合理的ROI/KPI管理体系。
关于那些能对业务带来明白的财务上效果的项目，西风有限要求必需明白计算进项目的ROI。关于学术界普遍争论的如何界定IT贡献度的效果，西风有限选择了规避的战略。在西风有限看来，只需项目在完成后的规则时期内，业务到达了项目前预期的增长率，那么，
这个项目的投资就是值得的，也是有效的。
关于只存在隐形效益而不能从财务上直接量化出ROI的项目，西风有限依据项目给业务带来革新的内容设定相应的定量目的，即KPI。西风有限应用KPI，对业务改善前和改善后停止对比，计算出系统上线前后的不同。KPI目的必需是可测量、可追溯的目的，比如，同一个岗位，以前需求两团体，改善后只需求一团体，这种人数上的变化十分容易测量和追溯。
“对大局部项目来说，ROI和KPI是可以同时运用的，既有预期的ROI，又有相应的KPI。但是，不论是ROI目的，还是KPI目的，都需求在项目末尾前由IS总部和相关业务部门双方的主管签字确认。”IS总部信息系统规划部部长占素池说。
在IT项目详细的评审进程中，只要那些经过计算，该项目在完成后的第三年财务表现出来的收益到达项目投资额1.5倍时，项目才会被同意实施。不达1.5倍的项目只要经过公司高管层组成的运营委员会（MC）同意才可实施。
选择1.5倍的投资报答，龟山满以为这是西风有限希冀要把有限的IT投资放到报答更大的IT项目中去。虽然每年西风有限在IT方面的投入都是一个庞大的数目，但是，依然是有限的，所以要优先投资报答更大的IT项目。但是，假设把目的定为2，能够这样的项目不会太多。超越1.5倍报答的IT项目可以归入实施项目的日程，假设IT项目投资金额不超越100万元，IS总部总部长，即龟山满，签字之后项目就可以启动，并不需求请示更初级别的指导。而关于投资额超越 1000万元的大项目，则必需经过公司IT决策的最高机构——IS委员会讨论同意才可启动；关于投资额超越500万元的项目，IS委员会每半年就要听取一次项目效果的汇报，假设哪个项目上线后的效果并不能让IS委员会满意，这个项目来年很能够就不再取得IT预算了。
只能设定KPI目的的项目，假设投资额在1000万元以下，需求业务与IS双方的总部长报告并认可；1000万元以
上的项目，需求业务与IS双方的主管副总裁或许IS委员会认可；2000万元以上的项目，则必需经过运营委员会同意才可实施。
“2005年刚末尾实施ROI/KPI管理IT投资的时分，我们把因合规要求而必需要做的系统和一些IT基础设备的投入扫除在考核之外，由于这些是必需做的。”龟山满说，“不过，从2007年末尾，我们尝试把基础设备方面的IT投资也归入到ROI/KPI体系的管理之下。由于整个IT架构我们曾经搭建好了，今后假设再完善，目的就是为了降低本钱或许提高效率，比如在网络这块为了坚持网络速度或许动摇性，我们采用新的技术，也可以在一定水平上降低本钱。”
ROI/KPI管理体系不只让西风有限对不同规模的IT项目投资的管控了如指掌，还让很多IT部门普遍遇到的“老大难”效果得以顺利处置。比如制定IT规划和预算编制时，面对众多的IT项目需求，如何把这些IT需求排序，让IT投资的效益最大化，是很多单位的IT部门都会遇到的效果。在西风有限，假设相关的业务部门不能提供项目的不幸化的效果或许收益，就不会被列入预算范围。龟山满坦言，经过把项目的目的用数据的方式量化，做起来确实是件十分困难的事情，但是，在全球范围内还没有比这套方法更好更先进的做法了。“业务与IS双方担任人对相应的ROI/KPI目的签字确认之前，都会很慎重审视项目终究能否带来这些价值、达成这些目的，这就促进双方要不时地重复讨论、交流。”由于ROI/KPI的考核，将会对该业务部门能否再取得IT投入发生影响，所以业务部门会十分自动地与IS部门（信息系统部门）停止沟通。在这个进程中，IS则更深上天了解了业务部门的想法。
在量化考核体系下，迫使IS部门深化了解IT项目需求，以便向高层更准确地汇报项目完成之后业务方面的变化，以及这些变化所带来的收益。“这样直中关键的汇报也会让高层能迅速了解他们最关心的效果。”龟山满说，“关于高层来讲，他们希望听
到的是，项目前后，在业务上、在运营上会有什么样的变化和收益。而关于比如选型终究是选SAP还是Oracle这样的效果，并不是他们关注的要点。”
ROI/KPI体系的采用，使得IT项目需求的提出部门，不只要注重在项目提出阶段充沛评价，还须在系统搭建完成之后增强运用，把系统用好。否则，假设不能达成项目之初设立的ROI/KPI目的，将会面临处分。
在业务部门、IS部门眼中，这些在项目展开之前所测算出来的ROI/KPI数值，犹如央求项目立项的军令状。一旦没有到达目的要求，将会直接影响到各个部门总管的职业生涯。因此如何理性地制定ROI/KPI目的，关于业务部门、IS部门来说都意义严重。
相比之下，ROI目的的设定相对容易，由于可以在财务上很直观地去表现，但是，KPI目的的设定就没有那么容易了。“适用KPI去权衡的隐性效益的项目，大多是一些管理型的项目，关于这类项目，如何找到可测量、可追溯的KPI目的，并不太容易。”IS总部信息系统规划部规划管文科科长谢劫平说。
很多时分，需求相关业务部门与IS总部重复讨论、交流，对项目的大目的细化再细化、分解再分解，进而找出能支撑项目大目的完成的细化的KPI目的。对IT 投资采用ROI/KPI的管理方式，并结合IS委员会这样的决策机制，进而将两者很好地融合在一同。在龟山满看来，这套体系虽然源于日产，但是西风有限在这方面做得甚至比日产汽车公司更仔细、更扎实、更深化。
磨合 IT量化考核的处子秀
非消费性推销项目（以下简称NP21）是西风有限经过ROI/KPI管理IT投资之后实施的第一个项目。该项目最重要的目的之一就是降低本钱。降低本钱可以在财务上很清楚地表现出来，因此，在什么时分可以降低多少本钱这样的ROI目的，就可以很明白地设定出来。
在制定ROI目的的同时，项目组对KPI目的设定流程是这样停止的：项目的战略目的是规范非消费性推销、降低本钱。西风有限将
这个战略目的分解成两个主要的非财务目的，即规范推销流程和提高推销任务的透明度/质量/效率。而要达成这两个分解之后的目的，需求冷静个方面着手改良：即推销业务集中化管理、非消费性推销对象的规范化和业务规则的明白。从这三个需求改良的方面入手，进而可以失掉NP21项目的四个KPI目的：经过NP21推销的物料比（已经过 NP21推销的物料数/方案数）、降本钱经费种类数量、延续推销物料所占比率（目录中物料数量/方案经过NP21推销数量）、用NP21计算降低本钱的比率（已经过NP21推销的物料群组数量/物料群组总数）。再区分明白各个KPI目的在项目末尾前的数值，和项目上线之后的预期值，就构成了NP21系统完整的ROI/KPI目的体系。
当然，这些目的在项目末尾之前都必需经过相关业务部门和IS部门担任人的签字确认。在项目停止进程中和上线后，还需依照顺序活期向IS委员会汇报。项目上线之后，IS总部、财务总部、监审部和相关业务部门组成的结合小组还会对项目的效果、ROI/KPI目的达成状况等停止审查，确保IT投资的有效性。
在西风有限，项目详细的ROI/KPI目的的制定，大局部任务都是在IS总部的协助下，由相应的业务部门完成的。这就需求他们在项目末尾之前，就对提高质量、降低本钱这些笼统的大目的停止分解、量化。比如降低本钱，那么，终究能降低多少？哪些成天分降低？在什么时间能达成目的？
ROI/KPI目的设定的进程，实践上就是西风有限对上系统的目的愈加明白的进程。“在很多单位的IT部门，经常会出现这样一种现象，某个业务通知IT部门说我们需求某某系统，希望你们尽快给我们上系统。但是，他们往往却只知道希望有这套系统，关于有了这个工具之后终究哪些方面能失掉改善却并不能说得很清楚。”占素池说，“这种状况，在西风有限曾经成为历史。”
为了保证业务部门提出的各项ROI/KPI目的能准确地反映业务的目的，IS总部
也在思索一些对现有ROI/KPI体系停止改良的措施。有些时分，业务部门为了项目能顺利得以实施，也会承诺一些ROI/KPI目的，但是这些目的最后终究能不能真正落实，是不是可以追溯、测量，很关键的一个效果就是谁去做这项任务，进而对此担任。
所以，他们正在思索能在制度上做一些改善，除了每个详细的ROI/KPI目的由相关业务部门担任人签字确认之外，进一步确定谁去担任每个详细的 ROI/KPI目的，和相关的数据的搜集。这样从规划到实施再到上线运转，都有人详细对此担任，这就可以防止一些不太实践的想法和ROI/KPI目的的出现，构成一个IT投资管理的闭环。
虽然依然存在需求改良的中央，但是总体上西风有限IS总部ROI/KPI体系的设计曾经基本成型，IT投资管理的各项流程也在不缎郎熟。在龟山满看来，下一步最重要的任务就是增强执行，让ROI/KPI体系固化到西风有限的每一个IT项目中去。
西风续航发力
日产在日本、美国、欧洲地域以外，有70万辆的销量，其中有20万辆是在中国市场取得的。对日产来说，中国市场超越欧洲是迟早的事情。也许几年之后，日本、美国和中国将会并列成为日产最重要的三大市场。而在这场日产全球市场格式的变化之中，西风有限是相对的主角。
2006年6月，西风汽车有限公司总部从群山环抱的湖北十堰，迁往武汉。西风有限总部新大楼的外观恰似一艘扬帆待航的轮船，颇具寓意。此时的西风有限，经过数据化管理、领航方案、QCD改善和KPI绩效评价等一系列日产方式的洗礼，曾经从一家老牌国企变成了风头正劲的“汽车航母”。或许，“2的三次方”目的的完成，就是这艘航母曾经具有远航才干最好的证明。