创新案例:德棉集团创新赢得生活
鲁西北是中国南方重要的棉花产区，也是大型纺织企业山东德棉集团总部所在地。德棉集团董事长李会江是典型的齐鲁大汉，不喜欢摆架子，也不讲什么空话，谈起这个行业的历史与未来，娓娓道来，纤细处即能体会到他对这个传统行业的悟性。
李会江的职业生涯一直与棉纺织行业的技术晋级同轨开展，早年他做纺织车间技术员时，就曾担任实施事先具有打破意义的技术引进项目——在国际纺织行业第一家引进国外特宽幅喷气织机及其配套设备。随着纺织行业的整合和革新，他对这个行业的看法也逐渐深化。在数年前出任德棉集团旗下上市公司德棉股份有限公司（下称德棉股份）的总经理后，李会江对德棉股份停止了继续不时地技术改造，使这家上市公司的全体装备水平和技术水平跃居同行业前列。
往年7月，李会江升任德棉集团董事长，末尾片面掌管这家有50多年历史的国企。德棉集团拥有15,000多名员工，具有60万纱锭、2,000多台无梭织机，1,000多台有梭织机的消费规模，在中国棉纺织企业中排名前十。此时，中国纺织业正处于转变集约式运营形式，完成产业晋级的新市场格式下，传统运作形式下的纺织企业利润空间微薄，只要借助技术改造和科技创新才干扩宽自己的生活空间，李会江的阅历和视野在德棉集团制定和执行未来战略时发扬了严重作用。
“我们的战略是上升下延，产业链同时向上向下扩张。”李会江泄漏。产业链向下游开展，目的是占有资源，临时以来，中国纺织企业都从国外出口少量的棉花，随着棉花涨价形成的本钱压力添加，拥有自己的棉花基地成为德棉集团规避原料价钱风险的战略选择；产业链向下延伸，主要是开展面向终端消费者的服装、床品等产品，提升产品的利润附加值。
改造传统
为了配合全体战略，德棉集团近年来逐渐购入抢先设备，实施技术改造。同时，仅有了先进设备还不够，企业的管理要跟上，而消费现场管理、消费行为管理、消费控制、财务管理等都需求I
T系统的配合。“企业开展离不开科技创新，”李会江说。
为了推进IT战略的制定和实施，德棉集团成立了以李会江为组长的信息化推进小组，依据各个消费环节出现的效果提出相应的IT处置方案；李会江在每个季度都要召开一次信息化任务的例会，企业的各个重要决策者都要参与；同时，德棉集团的信息化还构成了月报制度，由李会江担任协调调度其中出现的各个效果，组织各个部门协作参与。
在李会江看来，德棉集团需求向市场和管理要效益，“纺织产品要顺应市场和客户需求，仅仅停留在传统形式上是不行的。”近几年，德棉集团逐渐实施了织布消费管理系统。这一系统将织轴作为消费管理业务流程的主线，对织轴停止消费进程跟踪管理。经过对织布进程中提取到的基础数据，系统可以自动停止消费效率剖析、织轴剖析、织轴了机预测、疵布剖析和织轴布轴自动盘存等后续处置。这一系统不只满足了企业的精细化需求，有效地规范了企业外部信息流，强化了消费进程的管理和控制，浪费了用工本钱；同时还有效提高了产质量量，增加了客户赞扬，仅2006年该系统就为德棉集团添加了近千万元的经济效益。
过去，由于种种条件的限制，德棉集团开发一个新种类少则二十多天，长则一个月，很难顺应日益特性化、特征化的市场需求。为从基本上改动这一局面，李会江下鼎力气树立起一整套顺应市场变化的快速反响机制；公司产品开发满足不了快速多变的市场要求，他就组建起一个设备先进、技术力气雄厚的国度级新产品开发中心，并实行24小时弹性任务制，保证做到客户样品随到随做不过夜；公司自身的开发力气不能与国际盛行趋向接轨，他就与国际多家专业纺织院校、科研机构树立了协作开发的运转形式；同时他还树立起全员开发的任务机制，使新种类开发由过去的设计部门"单打独斗"，变为多部门结协作战；为了顺应多种类、小批量、快交货市场需求，他从完善消费流程入手，在国际同行业率先提出了运用整浆结合机、制样机用于小批量产品消费的
设想，并取得庞大成功。目前，该公司新种类的开发速度从接单到出样品不超越24小时。
在实施了技术改造以外，德棉集团树立了市场导向的消费机制。以织布为例，纺织面料有提花、平纹、斜纹等不同样式，原来全靠手工绘图，如今依托计算机设计系统，德棉能在面料上设计出清明上河图这样复杂的工艺美术图案。以前消费和市场需求脱节，消费出来的坯布只能堆在仓库里，部署IT系统后，德棉集团完成按定单消费，大大降低了由于自觉消费带来的销售、库存压力。
李会江经常会失业务中的效果和IT部门交流，对德棉集团的商业科技实际他有很多的想法，包括在针织、印染、服装等子业务虚施业务管理系统；针对各个子公司的消费现状，将业务充沛与IT结合。“比如印染数据的测定，原来都是靠人工调试，很难到达客户的需求，如今经过电子监测就可以做到，大大降低了本钱，提高了质量。”
鼓舞创新
德棉集团越来越完善的IT系统也让李会江的管理任务更为轻松，如今经过IT系统，“产量不需求人工统计，一天3个班上去，经过系统就可以看得一清二楚。” 绩效考核也完成了数字化管理，而不再依赖人事评价；协同办公系统则完成了集团一体化管理。“2002年讨论上信息化项目的时分，有些老同志看法不到IT系统的重要性，觉得没有看得见摸得着的效益，但如今大家都曾经离不开这些舷了。”
为了鼓舞员工创新，李会江在德棉集团专门制定了有关创新效果评审、奖励方法，成立了专门的创新效果评审委员会，凡是职工在技术发明、工艺研讨、消费操作等方面，所取得的效果清楚，具有一定推行价值的新效果，不只给予物质奖励，有的甚至还以创新者自己的姓名给予冠名惩处。德棉集团平均每年有120多项工艺、技术、管理创新项目遭到不同水平的惩处奖励。
在推进德棉集团IT系统部署、科技创新的进程中，李会江极为注重新技术与实践业务的结合，“项目一定要结合实践，要经过专家评审，要权衡投入产出比。作为老国企，创
新的同时更要慎重。”他表示。作为德棉集团商业科技创新的决策者和推进者，他不愿也不能一团体说了算，而总是普遍听取业务和IT部门的意见，边学习边实际。
边学习边实际，边实际边总结，齐鲁汉子李会江在推进德棉技术创新、IT创新的路途上越走越远。在担任德棉集团董事长后，他提出了“重振德棉雄风”的方案，在集团外部大胆实施减员增效、组织调整、资产重组等革新。关于德棉集团的未来，李会江已心中有数。
在实施了技术改造以外，德棉集团树立了市场导向的消费机制。以织布为例，纺织面料有提花、平纹、斜纹等不同样式，原来全靠手工绘图，如今依托计算机设计系统，德棉能在面料上设计出清明上河图这样复杂的工艺美术图案。以前消费和市场需求脱节，消费出来的坯布只能堆在仓库里，部署IT系统后，德棉集团完成按定单消费，大大降低了由于自觉消费带来的销售、库存压力。
李会江经常会失业务中的效果和IT部门交流，对德棉集团的商业科技实际他有很多的想法，包括在针织、印染、服装等子业务虚施业务管理系统；针对各个子公司的消费现状，将业务充沛与IT结合。“比如印染数据的测定，原来都是靠人工调试，很难到达客户的需求，如今经过电子监测就可以做到，大大降低了本钱，提高了质量。”
鼓舞创新
德棉集团越来越完善的IT系统也让李会江的管理任务更为轻松，如今经过IT系统，“产量不需求人工统计，一天3个班上去，经过系统就可以看得一清二楚。” 绩效考核也完成了数字化管理，而不再依赖人事评价；协同办公系统则完成了集团一体化管理。“2002年讨论上信息化项目的时分，有些老同志看法不到IT系统的重要性，觉得没有看得见摸得着的效益，但如今大家都曾经离不开这些舷了。”
为了鼓舞员工创新，李会江在德棉集团专门制定了有关创新效果评审、奖励方法，成立了专门的创新效果评审委员会，凡是职工在技术发明、工艺研讨、消费操作等方面，所取得的效果清楚，具有一定推行价
值的新效果，不只给予物质奖励，有的甚至还以创新者自己的姓名给予冠名惩处。德棉集团平均每年有120多项工艺、技术、管理创新项目遭到不同水平的惩处奖励。
在推进德棉集团IT系统部署、科技创新的进程中，李会江极为注重新技术与实践业务的结合，“项目一定要结合实践，要经过专家评审，要权衡投入产出比。作为老国企，创新的同时更要慎重。”他表示。作为德棉集团商业科技创新的决策者和推进者，他不愿也不能一团体说了算，而总是普遍听取业务和IT部门的意见，边学习边实际。
边学习边实际，边实际边总结，齐鲁汉子李会江在推进德棉技术创新、IT创新的路途上越走越远。在担任德棉集团董事长后，他提出了“重振德棉雄风”的方案，在集团外部大胆实施减员增效、组织调整、资产重组等革新。关于德棉集团的未来，李会江已心中有数。