企业做到什么时分是个止境
中国企业家一向不乏先驱式的人物，更不乏先烈式的人物。很多过于信仰“强者无疆”理念的人成了后者。
奇人牟其中的例子再极端不过，他一会儿想着炸喜马拉雅山，引入印度洋暖流使青藏高原变成塞上江南，一会儿又想象投资发射数十颗公家卫星，而自己的南德公司运营得一塌懵懂，最后债主逼债把他送进了牢狱，基本没搞清楚自己能做什么；
唐万新兄弟一手缔造的德隆帝国轰然坍塌。从实际的角度讲，他的产业整合概念是成功的，此举可以增加重复树立、低水平竞争，发扬规模效应。但他的心真实太大了，分头并举在全国范围内数个大的产业中实施片面并购整合(这也许应是共和国总理思索模范围)，招致企业资金链临时紧绷，一遇风吹草动就软弱地断掉了；
蛰居天津一隅8年之久的顺驰，2003年突然发力，两年之内迅速从一个中央性企业一跃成为全国著名房地产开发商。虽然其少量储藏土地扩大资源，但随之而来的政府微观调控政策紧缩了顺驰刀尖上舞蹈的平安空间，人才链资金链断裂，然后减速度地归零。
……
由此种种的前车之鉴，也引出了一个带有普遍性的企业家话题：“我的企业从一间作坊做到拥有若干家子公司的集团，不时在扩张，似乎穿上了红舞鞋永远停不上去。企业越大危机感越强，唯恐一脚踏空打回原形。时机永远都有，什么时分是个止境？到什么时分才干歇歇脚休整一下？到什么时分又必需抓住时机一往无前？” 这个话题归根结底就是企业边界的话题。
借用万通集团董事长冯仑先生的一句话：“首先看清你自己。”企业需求明白自己的理想边界，从边界的各个支撑要素去平衡打破。在各个支撑要素没有延展到位的时分，双方面打破的风险是很大的。
谈到拿破仑
很多企业家都希望自己能像拿破仑一样开疆辟土，也无不希望自己能远离滑铁卢。由于他们都置信强者是无疆的，“心有多大，作为就有多大”。那为什么拿破仑会失败呢？
有人说，神武盖世的拿破仑是由于滑铁卢之役中太多
的偶然要素形成了惨败，但其实根源不在于此。1812年不明智地大举伐俄，近60万精锐之师掩埋在西伯利亚的冰天雪地里，才是拿破仑大伤元气走向覆亡的缘由。
拿破仑不去远征俄国是不是就不会失败了呢？他的边界仅限于地缘边界吗？不只于此。
1800 年前后的20年轻，拿破仑统帅着他的精锐军团横扫欧洲大陆，所向无敌，法兰西帝国的疆土一扩再扩。他是代表新兴的资产阶级推翻腐朽衰败的封建统治，临时受欺压的欧洲各国人民当然热烈支持。而其后的战争则成了地道意义上的侵略战争，拿破仑的失败就成了历史肯定——由于他无法跨越正义与非正义这个最大的法定边界。
其次，拿破仑吞并荷兰、比利时、西班牙、普鲁士、瑞典等国之后，在这些新占领国还未完全安宁的状况下，贸然远征，招致前方节节吃紧，前方骚扰不时——这是拿破仑的野心远远超出了其可以控制的管理边界模范围。
再次，以事先的后勤运输才干，完全不能满足劳师远征俄国腹地的要求，招致法国60万远征军近一半冻死饿死累死内行军途中——这是资源边界尚未扩大到与新战略婚配的结果。
最后，这位永远骑在马上的皇帝总是以一刻不停进攻的姿态来满足自己的野心和虚荣心，而他的将士们在天长日久的征战中早已厌倦了这种生活。虽然拿破仑的恩赐让他们很富有，但他们没有一天享用过这些，致使在反法同盟军趁虚攻陷巴黎，拿破仑命令他的元帅们夺回家园的时分，元帅们居然第一次顺从了首领的命令——这是拿破仑集团外部心思边界没有协调分歧的效果。
依此看来，无论是谁，无论什么组织，都是有自己的开展边界的。强者无疆在实际上是成立的，但是，谁都无法用理想来佐证谁做到了“无疆”。对我们的企业来说，更理想的做法是，首先要确定自己的理想边界，然后再打破。谁也不希望仅有持久的打破，然后是拿破仑式的结局：被流放到与世隔绝的荒岛上郁郁而终。
企业边界不是死的
企业好比是一个打破后盛在菜碟中的生鸡蛋，蛋黄是企业的外部边界
，蛋清是其经济边界，菜碟则是企业的外界。
新古典经济实际以为，企业的独一功用在于消费并使企业利润最大化。在这一假定下，企业的边界主要是由消费中的技术要素决议。当企业依据产品的边沿本钱等于边沿收益的准绳去组织消费时，它所选择的消费规模是最佳的。因此绝大局部企业从规模上寻求打破，并且十分有效，正是这个缘由，所以以为企业边界是由本钱决议。
但是，传统企业面对的市场环境是相对运动而动摇的，企业有十分明白、单一的目的，知道该做什么与怎样去做；企业与企业、企业与市场具有清楚的异质性，其边界是十分明晰的。但是现代企业面对的是一个瞬息万变的市场环境，企业与市场之间复杂的二分法被打破，少量介于市场与企业之间的中间组织形式出现，企业与企业之间相互协作、浸透，你中有我，我中有你，致使在明天要明晰描出一条科斯所说的企业外部边界简直是不能够的，也使得企业边界不再单纯由本钱来决议。
在知识经济时代，社会、迷信、技术的迅速开展，使企业所面临的外部环境越来越表现出迈克尔·哈默和杰姆斯·钱皮在《企业再造》中提出的“3C”特点，即Customer：顾客需求日趋多样化、特性化，顾客选择模范围越来越大； Competition：同业竞争绝后剧烈；Change：革新无处不在。在实际中，为了顺应静态变化的环境，企业必需充沛应用内外部的一切资源，提高组织的灵敏性和创新才干，才干顺应环境变化要求。
由此看来，企业边界是受内外部多个要素的共同作用力的结果。它是企业安康形状下的顺应范围。从理想企业状况剖析，支撑企业边界的四大要素为法定边界：泛指企业受法律法规限制的运营范围和行为；管理边界：是企业外部管理运转才干和外部环境协调才干的综合；资源边界：是企业内外部资源的掌控和分配才干；心思边界：包括企业家、经理人、员工和群众的心思认知和预期。
四大边界作用力
——法定边界
有必要首先对企业的法定边界停止界定，以减小企
业在开展进程中的“踩线”风险。
企业的法定边界相似国境，其存在和运静态势是相对动摇和明晰的，普通在发作兼并、收买和分立等产权买卖行为时，支撑现同步扩张和收缩的运动；而这种触及产权的变化并不经常发作，正如在发作侵略和被侵略等严重争端时，国境才会改动一样。
企业需求正视法定边界的重要性和强迫性，可以适当触摸其边沿停止市场弹性扩张，但切记不要试图突破法定边界的限制，最后落得草草收场。
留意点：
1.尽能够把自己框侵犯律特许的行列内。
2005 年，两部直销行业管理法规的出台，使得国际市场上一切直销企业的开展都遭到庞大冲击。进入2006年后，13家被同意的直销企业更是被外界评论为“既进入了法定垄断圈，又戴着桎梏跳舞”，虽然外界关于两部法规的严苛多有不满，但拿到直销牌照的企业无疑是幸运的。
2.尽量防止撞市场经济的“调控”线。
目前全球反垄断、反倾销诉讼此起彼伏，微软就曾被政府勒令一分为二；格兰仕的做规律成功规避了相似的风险，其微波炉产量在全球占有率实践曾经超越30%的垄断警戒线，因其鼎力开展OEM，及时调低自有品牌的占有率到20%以下，才万事大吉。
3.亲密关注即时政策的风向。
政府自身或经过授权有关部门制定市场规则来对企业停止制衡。比如，2006年底我国宣布了多项新措施控制钢铁和其他金属产品的出口，就是旨在化解贸易压力并限制高耗能行业的开展。
此外，还应留意知识技术的规制、企业国际抵触等。
——管理边界
管理边界就是企业的综合组织管控才干的极限。它决议了企业的有效规模，超出这一边界，企业的运营就不再顺畅，也会影响企业的盈利才干。
大少数企业都对公司管理边界不甚了然，要么管得过死，要么放得过开，更有甚者故意制造边界模糊以误导群众，一不小心就将企业置于风险境地。比如子公司孙公司冗杂无序，管控失效；重要的新职能老部门一兼究竟；关联买卖使公司边界模糊化，处于非理
性动乱之中等。
为什么小企业效率很高，而规范化企业集团效率恰恰很低？另外有的企业，随着支出的添加和管理的健全，本钱却比支出涨得更快，利润反而降低？
这实质上是合理确定管理边界的效果。要完善公司管理，就有能够需求设立机构，装备人员，增强协调，管理本钱有能够会上升。而假设本钱大于收益，企业的开展就会处处受制，反之，扩张就会比拟顺利。 留意点：
1.管理本钱与管理本钱的关系。
在企业规模小时，企业的组织结构较为复杂，管理的跨度较低，管理本钱随着企业规模添加而小幅上升，从而呈陡峭上升的态势。这时，管理本钱低于管理本钱，管理职能占有优势，所以强化管理可以给企业带来更大的效益。
随着企业规模的扩展，企业的组织结构进一步细化并添加了管理的跨度，同时组织协调本钱也大幅度添加。这时，管理本钱高于管理本钱，管理职能占有优势，强化管理是有效率的行为。
2.大企业子公司化。
普通而言，在大企业长时间停滞不前时，往往就是需求停止子公司化的机遇。例如，多年来惠普公司营业额停滞不前，于是分拆出了安捷伦科技公司。从结果上看，这一分拆是成功的。另外，分化出子公司往往关于其管理层也有较强的鼓舞，提升效率。
3.掌握好控制的力度。
必需关注财务、组织、人力以及外部管控，这是母公司对子公司停止控制的一个重要手腕，集中表现于子公司的董事会决策。
对子公司权利的配置，一个极端是子公司能够仅仅为管理上的需求或基于一种临时开展的思索，其董事会在管理上没有任何实权；另一个极端是子公司能够有很大的自主决策权，可以独立地承当责任。在这两个极端之寄存在着普遍的选择范围，采取哪一种结构、规模和形式最有效率，取决于母公司的管理目的和控制需求。通常，在子公司的董事会中有少量的母公司派出的外部董事，以及兼任子公司董事和母公司董事的高管群体，独立董事通常也由集团公司延聘。
——资源边界
任何资源都是有限的。中国很多
黑马企业如稍纵即逝，其主要缘由就是，企业的高速开展超越了企业的资源配置的才干。如何在有限的资源里为股东发明更大的价值，就成为企业管理团队首要的义务。
无论是自然资源也好，智力资源也罢，其在时间、空间和数量上的供应、获取与配置才干是有限的，理想上构成了企业规模扩张的一个瓶颈。另一方面，是企业对资源的应用才干，异样的企业，不同体制下其运营绩效大相径庭，缘由不在于掌握资源的多寡，而在于对资源的应用才干，很多国企绩效低下的缘由往往在于此。
俗话说“多大的脚穿多大鞋子”，这其中就蕴涵着资源婚配的道理。鞋子大了，脚穿着会不舒适，鞋子小了，脚穿不上。关于企业来说，企业拥有了很多的资源，假设这些资源没有失掉很好的应用，往往招致企业没有取得比拟好的利润；但是假设逾越了企业的资源的边界，硬是要做逾越自身资源的事情，最终就会招致企业土崩瓦解，稍纵即逝。
留意点：
1.人力资源。
有人曾问如家连锁酒店的首席执行官孙坚，最头疼的效果是什么？他坦陈，“人力资源供应的匮乏曾经成为高速开展的最大难题。”很多企业有很好的战略规划、也有很好的业务形式和资金保证，但是为什么业务却遭遇瓶颈？答案只要两缸谥己缺人。人力资源的预告缺乏是制约企业开展速度和开展质量的第一瓶颈。
2.资金资源。
关于很多生长性的企业来说，现金流平安是最重要的。
理想中我们看到很多企业都在透支自身的资金资源，要么采取“短融长投”、要么采取“空手套白狼”的资金战略，前者是应用短期内拥有的资金去做一些临时投资的事情，我们很多民营企业都是这样的；后者则是严重脱离了企业的现金资源基础，去做一些企业资金资源做不了的事情。这种行为往往是在刀尖上跳舞。
3.品牌资源。
作为重要的有形资产组成，品牌曾为很多中国企业所津津有味，似乎一旦竖起了一块牌子，就可以与日俱增地在大树底下纳凉，有限制地停止品牌延伸，其实这是对品牌的最大曲解。
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nbsp; 少数品牌都带有特性和范围性，也就是品牌的边界。生机28去做矿泉水的品牌，消费者会觉得有洗衣粉滋味，销售自然萎靡不振。
4.外部资源。
包括外部人脉资源(政府、媒体、上下游企业、客户)和自然资源。2006年的铁矿石涨价给很多中国企业带来严重的本钱危机，但是也有一些国际的钢铁企业大发其财，缘由就是企业很早就预见了铁矿石资源充足的理想，经过参股买断等方式掌控了局部资源；还有一局部企业调整了产品结构，消费休息附加值高的产品，也让企业顺利渡过危机。而更多的企业守株待兔，遭遇了很大的压力。
——心思边界
企业是由人组成的，它的价值观、愿景、使命、责任等必需要契合股东、企业家、职业经理人、员工的心思希冀，也要契合供应商、消费者、政府管理机构及社会群众的心思希冀，一旦企业的行为打破这些心思预期的临界点，则往往会给企业带来不测的烦恼。
留意点：
1.企业家的高度决议企业的高度。
企业家的思想高度不一定能把企业带到同等的高度，但是只要小富即安思想的企业家永远不能够成就辉煌的企业。企业家的自我提升和自我管理是相当重要的两个方面，既不要抹杀开展进程中的奇思妙想，又不要过于理性决策，特别不要把办公会开成一言堂。
2.职业经理人的默契和职业准绳。
除了企业家外，对企业外部约束有着重要影响的，还有一个不可无视的角色——职业经理人。
对大少数企业而言，企业的价值观往往就是企业家的团体价值观。因此，企业家和职业经理人的价值观能否相符，决议了职业经理人对企业的希冀、态度和行为基础。假设彼此可以达成价值观上的默契，企业家和职业经理人就会对同事协作树立决计。
但理想是，由于企业家和职业经理人在企业价值观上的抵触，往往在企业的方向、目的、边界管控上出现严重分歧。很多职业经理人“第一年打基础、第二年抓销量、第三年摘桃子”的短期行为很严重，拍拍屁股走人的结果往往是留下一个烂摊子。
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nbsp; 3.员工的希冀。
在企业的内在“人格”方面，企业家是具有强权利量的一方，但这并不是说，企业可以疏忽员工的心思需求。一旦逾越了员工接受才干的极限，其结果往往是喜剧。
遗憾的是，在传统文明惯性和职场中企业强势的双重要素下，很多企业管理者都有意有意地疏忽了员工对企业的心思预期，甚至毫不忌讳地应战员工最大的心思接受限制。
2004 年9月24日，广东东莞兴昂鞋业公司工人发作骚乱，原因就是工人对工资和工时的不满，企业在开展，但是员工的任务环境、生活质量、支出待遇并没有与社会同步行进，员工们末尾选择更为剧烈的方式表达不满。而抵触的代价不只由工人们付出，资方、政府和整个社会都是输家。
4.群众的心思倾向。
理想上，无论是企业的商业行为、公益行为还是政府行为，只需触及群众心思接受度这样一个界限时，其行为肯定需求小心慎重。假设没有对群众心思认知的了解，贸然举动的结果很有能够遭遇失败。
1998 年10月，羊城广州街头出现了20多辆带有“杰士邦”平安套车身广告的巴士，广告语为“杰士邦平安套——给您牵肠挂肚的爱”。此举犹如一石激起千重浪，由于群众心思以为这种不雅之物悍然宣扬有碍观瞻，更有人提出摆放平安套自动销售机为卖淫嫖娼提供了方便。经过多年继续不时的努力，社会渐渐末尾接受了这种观念。如今各大超市，“杰士邦”等品牌的平安套在货架上曾经地下陈列；昆明世博会时期，中外游客走出昆明机场门口或出出生博园时，都会失掉一束玫瑰花和一盒平安套，而游人大多也安然以对。
对企业管理而言，企业外部力气，比如供应商、消费者、管理机构及媒体、监视部门对企业的认知构成了企业外部的力气约束，这就是企业心思边界的外延。
我们提出强者有疆的概念，不是希望企业家去故步自封，不思进取。相反，清楚看清自身企业的边界，才干有所为有所不为地更有效打破。
当然，也不是说，需求完全具有一切的条件，你的企业才干打破原有的边界，开拓新的疆土，往往反而是单点打破，然后牵一发起全身的。宗庆后说过一句话：只需有50%的成功率，就决议去做。关键是你的企业在打破的进程中，其他的边界有没有这样的才干外延至你需求模范围，进而闭分解新的更大的边界圆环，使你的企业高速平安地奔跑下去。