麦肯锡曾这样评价中国企业：本钱优势的巨人却是本钱管理上的侏儒。特别是人力本钱方面，由于管理者与员工临时片面构成的“人本观念”，没有片面了解“以人为本”的实质，从而进入了“人本圈套”，形成人工本钱出现失控形状，最终招致企业利润与人工本钱的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。
其实，本钱控制是一门花钱的艺术，而不是浪费的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰如其分，将企业的每一种资源用到最需求它的中央。如何控制好企业人工本钱呢？我们首先要从企业本钱控制入手，把人工本钱控制放入企业本钱的“大局”之中来剖析，假设只以“人工本钱”论本钱，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“本钱控制是一门花钱的艺术，而不是浪费的艺术。以浪费为本钱控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原资料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需求学习现代企业应有的本钱控制战略以及方法。”
一、企业总体本钱的控制
第一步：明白战略目的
方向正确等于成功了一半，本钱控制也一样。实践上，企业降低本钱的途径必需以提高(或不损坏)其竞争位置为指针。详细地说，假设某项本钱措施削弱了企业的战略位置，就应弃之不用；假设某项本钱的添加有助于添简朴业的竞争实力，这种本钱的添加就是值得鼓舞的。假设企业把本钱作为战略来看待，那么本钱管理就曾经不只仅是财务部门的事情，更不只仅是消费部门的事情，它应该是全方位、多角度、打破企业边界的本钱管理体系。
那么，如何确立这集体系呢？就是运用价值链剖析手法，剖析企业外部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制本钱的基本方向。
(一)、停止企业外部价值链剖析
对各个部门、各个环节停止了梳理，对每一个环节的本钱与收益停止了细化。比如广告需求本钱多少？发明价值多少？运输需求本钱多少？发明价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、推销部门等主要
部门的本钱与效益停止了梳理。
(二)、停止行业价值链剖析
行业价值链是什么呢？复杂地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联络存在于行业外部为消费者提供某种最终产品或效劳的相关企业之间。实践上，上、下游与渠道企业的联接点都可以清楚地影响企业本钱，如供应商产品的包装能增简朴业的搬运费用，而改善价值的纵向联络可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低本钱，提高全体竞争优势。
(三)、剖析竞争对手的价值链
竞争对手的价值链和本企业价值链内行业价值链中处于平行位置，经过对竞争对手价值链的剖析，可以测算出竞争对手的本钱。然后，自己企业与之相比拟，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的战略，争取本钱优势。
第一，与对手差距不大的环节，提高起来本钱较高，应坚持其现有形状；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有能够构成较大优势的环节，要加大投入，争取构成压倒性优势。
这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链停止深化剖析的基础上，结合了企业的久远战略诉求，并依据所处产业竞争环境的变化，对价值链停止了顺应性的重构。并在此基础上构成一份内容详实的本钱控制方案。
第二步：四步执行法
执行本钱控制方案可分四步走：
第一，增添
通常说来，在企业的全体要素基本确定的状况下，企业对本钱的控制应该着眼于每项消费运营活动所发生的本钱，这既包括企业为消费的产品所付出的作业休息，同时也包括这一进程所消耗的资源。
消弭消费运营本钱的第一个手腕就是从增加非增值作业入手。普通状况下，企业的销售为增值作业。而大局部的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等候与延误等，由于并未添加产出价值，为非增值作业，应增加直至消弭。可以经过延长推销时间和加快交货时间来处置。
第二，明白各部门的本钱义务
公司最高层指导和财务总监应将企业的全体本钱停止了详细的核算，将本钱控制的压
力分解到每个部门头上。
在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元本钱、实行本钱否决、全员本钱管理”的方法。详细做法就是实行本钱倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和团体，层层签署承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利一致，最终在整个企业内构成犬牙交织的目的本钱管理体系。由于本钱控制方案极细，小到一张A4纸都要锱铢必较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节停止跟踪反省、记载和打分。
第三，精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字停止权衡，就无从谈及节省和控制。
随同着本钱控制方案出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、推销、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用白色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需求对超支的局部做出解释。
为了让员工养成本钱看法，财务部还需求编写一本任务流程与本钱控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制本钱的方法。但是，相对不会机械地布置资金，有效地鼓舞也是本钱控制的好方法，本钱控制奖励也可以成为员工工资的一局部。
第四，本钱管理的提早和延伸
在制定本钱控制方案时，还要树立“本钱管理提早”的概念。在企业本钱结构中，流程的前端与后端的本钱比重逐渐添加，所以本钱管理不应停留在进程的消耗控制方面，更应着眼于前端产品选择及推销的本钱控制、后端的营销和顾客运用本钱的控制以及跨组织的本钱管理等方面，深化到企业的供应、营销及售后效劳部门，逾越企业边界，相互协调地停止本钱改良。从产品的选择设计开发开
始，就要尽力设计满足目的本钱要求、具有竞争力的产品，从源头上控制本钱的发作。
第三步：不可不察的细节
当然，一个企业的本钱控制远非几千字所能描画清楚的，以下是本钱控制的一些细节，这也是在实际中可运用的局部技巧。
细节一，现金折扣鼓舞回款
假设客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓舞销售回款。
细节二，借助应收账款融资
企业将应收账款出让给存款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向存款者央求借款。经存款者赞同，即可在商品发乐以后将应收账款让售给存款者。存款者依据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购置，这样的做法也可自创运用。
细节三，年终返利打款鼓舞
自创空调业的操作技巧，消费企业的惯例是应用年终返利政策等来吸引经销商提早打款。至于企业提早打款的时间和奖励额度，普通依据企业产品状况和对资金需求水平计算本钱和收益，有些企业提早打款的时间和奖励额度(按打款额)区分为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金方式在年终一次性给予奖励，对提早打款者优先供应货源。这种方法不只处置了应收账款的效果，还起到融资的作用。
细节四，延伸应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，由于只需你在一个比拟适宜的期限内延伸付款时间，你就相当于有了一笔有利息的存款。
细节五，区分人工工资与人工本钱
两者的区别在于消费效率。杰克?韦尔奇以为：支付更高工资的同时，使人工本钱最低是完全有能够的。即使工资在增长，但假设总体消费效率上升幅度大于工资增长，总人工本钱相对总产值的比例也下降了。
细节六，做好淡旺季的人资衔接
企业普通用旺季裁员的方式来处置人工闲置，并充沛应用《劳
动法》相关规则中“以完成某项任务为期限”等依据，增加裁员所支付的补偿费用。
细节七，消弭人员堆叠
彻底清查公司各部门间能否职能相互堆叠的现象，从而招致无谓的人力本钱糜费。将相互堆叠的职能整合起来，经过共享作业或效劳来降低人力本钱。
细节八，循环取货
学习上海通用的方法：上海通用的运货车每天早晨从厂家动身，到第一个供应商那里装上预告的原资料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上一切的资料，然后再前往。这样做的益处是，省去了一切供应商空车前往的糜费，充分别费运输本钱。
细节九，转移库存
关于那种时节性，特别是继续时间比拟持久的产品，在旺季来暂时往往需求有少量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存发生极大的压力，同时占用大笔的活动资金。一个可以自创的处置方法就是：要求各经销商在旺季来临前，假设提早两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提早一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；假设到了旺季来时再提货，就必需按原出厂价的全价付款。这种方法只需折扣收益低于库存本钱和资金本钱，就有利可图，而且还一同处置了应收账款的难题，加快了资金周转。