一个公司的成功，从实质下去说，源于一个优秀的组织，而树立一个优秀的组织是管理者的中心使命。量化管理实际源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实际，是一种系统的量化管理实际。
1.目前企业管理存在的效果
目前中国企业由于企业组织体系设置的不迷信、不合理，招致实践任务中，企业组织体系出现各种效果。这些效果不但降低企业的运作效率，而且会影响企业的正常开展。
1.1案例一：某大型家具集团
1.1.1案例背景
某大型家具集团始创于1990年，是一家集板式家具产品开发、消费、销售为一体的大型民营企业。公司工业园占地近千亩，员工数千余人，总资产愈亿元。公司产品在国际外享有较高的知名度和良好的声誉，并取得中国著名商标、中国名牌产品、国度免检产品等荣誉称号，营销网点普及全国，并远销俄罗斯、中东和澳大利亚等国度和地域。
企业开展了，效果也接踵而来：老板的亲戚在企业中占据一些关键岗位，拥有特权，形成公司的规章制度难以执行；人员活动频繁，人员任务热情不高，人才培育困难；部门责任不清，效果相互推委，效率低下；人员专业与任务内容不婚配，决策层每天面临很多琐碎任务的协调、审批，基本抽不出时间思索公司开展。
1.1.2效果剖析
该客户的效果可以归结为以下几个方面：
1)目的的效果
a)目的的制定不够明晰，量化。企业目的是口号或理想的表述，如：“打造中国群众家具第X品牌”或“成为中国度具一流品牌”，而没有对目的的阶段停止迷信分解
b)目的与目的之间缺乏联络。即企业目的、部门目的，岗位目的相互独立，缺乏联络
2)部门设置不合理、部门职能不明晰
a)部门在设置上及称谓上较为混杂，一个部门往往从事几类任务
b)将一件事的流程区分置于不同部门，加大事情的协调难度
c)任务责任人不够明白，多个部门同时参与，容易相互推脱责任，影响任务的质量
d)局部关键任务类别存在缺失现象
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p; 3)任务流程及规范的缺乏
a)任务流程是流水帐式的流程，责任人不明白
b)任务流程的分解与任务目的之间缺乏肯定联络
c)流程节点的义务目的不一致，少数是人为规范
4)岗位设置、岗位职责不合理
a)岗位设置缺乏迷信依据，没有依照义务的分工设置岗位
b)岗位职责缺乏与部门目的、部门职责的严密联络
c)对每个岗位任职资历的定义不合理、不明晰
d)员工缺乏职业规划 1.2案例二：某大型民营化装品公司
1.2.1案例背景
某民营化装品公司是一家以品牌运营为开展战略，以特许连锁销售为运营形式，集科研开发、运营销售、效劳培训为一体的化装品实业公司。在全国树立5000多家美容连锁店，构成了普及全国各地的美容效劳网络。
异样在企业不时开展的前提下，企业决策者们也面临着许多效果：公司的决策层级偏高，员工遇事需求重复请示；公司的执行力存在效果，遇到效果经常是议而不龌棘决而不行，行而不果；同时营销团队任务职责相互交叉，产品开发与市场脱节，产品研发的速度虽快，但在市场推出的效果却很差，对企业资源形成很大的糜费。
1.2.2效果剖析
该公司营销体系主要效果如下：
1)部门使命、目的不明白，考核方法侧重短期
2)部门职责划分不够明晰，对一件任务存在多头管理现象
3)决策层级偏高，反响速度慢，缺乏决策规范
4)缺乏迷信规范的流程，任务流程规范化及制度规范化水平不高
5)营销部门岗位设置完善合理性
2.效果发作的缘由
归结总结企业组织树立的效果，我们发现由于企业没有采用迷信的方法树立组织体系，招致组织体系发生各种效果，详细可以分为以下几类：
2.1目的设置效果
1)企业目的不够详细、量化
2)企业目的的制定无迷信依据，缺乏合理性
3)企业目的与部门目的、岗位目的缺乏联络
2.2组织结构设置效果
1)组织结构不合理,没有依据企业目的设置组织结构，形成企业
目的与组织结构不婚配
2)部门职责、部门分工不明晰，没有依照任务项目及其类别设置部门，形成任务多头管理或许相互推诿
3)部门责权益不婚配。存在越级请示及越级指挥的效果
2.3岗位设置效果
1)岗位职责不合理。没有依照义务类别设置岗位，存在岗位职责、任务内容相互交叉的状况
2)岗位编制不合理。没有计算岗位的实践任务量，使得岗位间的任务量不平衡，有的岗位任务繁重，有的岗位任务轻松
2.4流程、制度的制定效果
1)流程的制定不合理。主要是流水帐式的流程，而非项目管理式暄流程，对实践任务缺乏指自得义
2)流程的分解不合理。流程的节点及其责任人、目的、工时等关键内容定义不清，无一致的规范，容易形成相互推诿 2.5任务规范效果
1)详细任务目的没有或不明晰、不片面。对详细任务的任务目的没有制定量化的考核规范，往往形成任务的拖延
2)对完成任务的各环节没有设置规范。无法考核、监控员工在任务进程中的任务质量，难以快速培育新员工
综合以上效果，可以看到不运用迷信、量化的手腕，不围绕目的树立企业组织体系，势必形成组织体系的种种效果，这些效果的发生和出现，必将影响企业运转的任务效率，影响企业任务目的的完成。
3.量化管理的处置方案及意义
要从基本上处置企业组织体系存在的各种效果，不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式处置方法，而应该依据量化管理实际，从企业运营目的动身，确定主要任务项目，依照项目的专业性，对项目归类，确定部门设置。依照项目管理实际，将项目分解构成义务，依照义务的技术性，对义务归类，确定岗位设置。经过对完成义务所需任务时间的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司编制。
量化管理的处置方案是一种系统的、量化的企业组织体系处置方案，可以从基本上处置上述企业组织体系的各种效果。
3.1停止组织体系量化设计的前提假定
以下是停止组织体系设计时，有关企业组织体
系的一些前提假定：
1)企业组织围绕目的而存在
2)部门因完成专业性相似的任务项目而存在
3)岗位职责与其需求完成的使命而对应
4)薪酬与员工完成使命的数量和质量而对应
5)培训因员工所要完成的使命与其任务才干的差异而存在
3.2量化管理的基础思想
1)基本概念
a)量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行规范化操作的管理形式。
b)组织结构：组织结构是确定如何由集体组分解部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、协作与整合的系统。
2)实际基础
a)量化管理实际
量化管理是依据工程学的原理设计而成的。其中的各个局部相互关联，相互制约，共同组分解一个无机的全体，使企业管理系统像一部精细的机器有效的运作。
工程学的设计考究系统性、完整性、迷信性。其中心思想是依据系统功用最优的准绳，对系统中各个部件停止设计。
–系统性：系统设计、通盘思索
–完整性：关注细节、片面优化
–迷信性：迷信依据、量化决策
一个量化的企业组织是由战略规划决议目的，由目的决议项目。大项目自身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解构成义务。然后依据义务的量化流程设置需求的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和消费的一系列要求。最后每一项新的要求又决议了自己的项目和义务分解，并在支出义务量化流程下完成各项要求。
b)项目管理(MBP)原理
项目管理是一种为高效地完成某个既定目的而对资源停止管理、分配、调度的进程。MBP(ManagerByProject)就是以项目管理的思想管理一切事情。 MBP的中心思想与中心任务如下：
3.3量化管理实际的中心优势
1)国际著名公司任务阅历的营销阅历和管理阅历支出
2)组织行为学、消费者行为学、项目管理实际的实际支出
3)专业市场调研
的市场研讨阅历支出
4)对项目管理思想的深入了解，对项目、义务流程的正确分解
3.4企业组织量化管理的处置方案
企业组织体系量化设计思想见下图(略)：
企业组织体系量化设计总图
在停止组织设计时，由企业的战略规划导出企业的年度阅历目的，确定主要任务项目，依照项目的专业性，对项目归类，确定部门设置。依照项目管理实际，将项目分解构成义务，依照义务的技术性，对义务归类，确定岗位设置。经过对完成义务所需任务时间的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司编制。
将项目依照任务流程分解成义务时。确定每个义务的义务目的、担任人(岗位)、任务时间，从而制定项目的任务流程。
将各个部门的部门职责、岗位职责、项目流程汇总，完成公司的组织体系设计任务。 依据量化管理思想，不但可以停止企业组织体系的量化设计，还可以停止集团组织体系、部门组织体系等组织体系的量化设计。
量化管理实际基于国际先进管理理念和全球著名国际企业实际，是一套阅历实际检验的先进管理实际。
企业量化管理处置方案总图
秉承量化管理实际，我们提供的量化管理方案涵盖企业战略规划、年度营销方案、任务项目量化管理(项目流程量化方案)、任务义务量化管理(SOP)等目的管理范围和集团组织量化方案、公司组织量化方案、部门组织量化方案、岗位设置量化方案等组织管理范围。
上述两大管理范围是企业管理的中心范围。
3.5组织体系量化设计的主要任务流程
我们在设计组织体系的进程中，严密围绕企业目的，确定企业的任务项目，依据项目管理实际，迷信、量化地设计企业组织体系。
组织体系量化设计的主要流程如下：
1.确定企业任务项目。依据年度营销方案或年度任务方针，确定企业任务项目
2.确定公司组织结构和部门设置。项目归类，确定公司组织结构和部门设置
6.确定部门编制、公司编制。将各部门岗位编制汇总构成部门编制，部门编制汇总构成公司
编制
5.确定岗位编制。计算各岗位任务时间，确定岗位编制
3.确定义务集合和项目流程初稿。将各部门的项目依照流程分解构成义务，构成义务集合和项目流程初稿
8.编写部门职责、岗位职责。编写部门职责，内容为部门目的、职责、组织结构、编制。编写岗位职责，内容为岗位职责、任职资历。
7.制定项目任务流程。依据确定项目流程初稿中各环节的义务目的、担任人(岗位)、任务时间，制定部门项目的任务流程
4.确定岗位和部门组织结构。将义务归类，确定岗位和部门组织结构
10.完成企业组织体系设计。各部门职责、岗位职责、任务流程汇总，完成企业组织体系设计
9.制定义务规范操作流程(SOP)。将义务依照流程分解构成活动，确定关键活动的中心决策点和控制规范，构成SOP
3.6量化管理的优越性
依据企业战略目的，运用量化原理设计的企业组织体系，可以很好地执行公司的战略目的，企业目的、部门目的和岗位目的严密结合，保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好顺应性。
量化管理的优越性如下：
1)严密围绕企业的目的，依据企业的任务项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系统性
2)在设计进程中，片面运用项目管理和量化管理实际，保证了资源配置的迷信性
3)从企业目的动身，确定任务项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目的、岗位职责与企业目的严密结合，保证了设计任务的片面性
4)以量化管理实际为指点设计的部门编制和岗位编制，保证了系统效率的最优
5)依据项目的专业性确定部门分工，依据义务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性
6)对任务流程的量化设计保证了对任务项目和义务的监控和考核
7)对义务的量化管理进程强化了系统的动摇性
8)义务SOP的制定保证了评价规范的迷信性和任务的规范性
9)以义务为单位的设计思想增加了组织外部的抵触 3.7量化管理的针对性
量化管理从企业
目的动身，运用迷信、量化的手腕，提供全体企业组织体系量化处置方案，可以从基本上。系统地处置企业组织效果，具有极强的针对性。
与其它量化手腕相比，关于处置现存企业组织体系效果。量化管理的针对性见下表：
3.8量化管理与其它管理形式的区别
量化管理实际是一种从目的动身，运用迷信、量化的手腕停止组织体系设计和为详细任务树立规范的实际，它涵盖企业战略制定、组织体系树立、对详细任务停止量化管理等企业管理的各个范围，是一种全体处置企业效果的系统性的量化管理实际。
1)与6sigma的区别
6Sigma 的管理思想是将一切的任务作为一种流程，用量化的方法剖析流程中影响质量的要素，找出关键要素停止改良，从而到达更高的客户满意度。6Sigma作为一种对任务流程特别是消费工艺的控制手腕，在提高任务质量、改良产品质量上具有较好的效果。但它无法处置企业的组织体系设计、营销任务的量化管理等效果。
2)与平衡积分卡(BLC)的区别
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个纬度来权衡企业：
a)财务维度(如何取悦股东？)
b)顾客维度(如何取悦顾客？)
c)进程维度(为了成功，应该在哪些进程抢先？)
d)学习与创新维度(如何坚持改造和改良的才干？)
财务目的是企业最终的追求和目的，也是企业存在的基本物质保证；而要提高企业的利润水平，必需以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必需增强自身树立，提高企业外部的运营效率；而提高企业外部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在开展中所需求满足的四个要素，并经过适当的管理和评价促进企业开展。而当某一个循环完毕后，企业又会面临新的战略目的，从末尾新的创新，新的循环。
BLC可以较好地指点企业停止绩效评价，但它无法权衡部门、岗位的任务绩效，无法对详细任务提供指点，且评价目的过于注重财务目的和短期行为，这是它的局限性。
随着时间的开展和观念的更新，量化管理实际和量化管理处置方案的优越性必将被越来越多的中国企业所了解和接受！