一一般具特征的管理形式
近几年来，人行弋阳支行积极控索管理新形式，竭力提高基层央行任务效率。该支行虽然不是全国、分行级有名的先进单位，但其专业创渎特征使这个地处经济欠兴旺地域的县支行，不经意间成了众多单位学习取经的去处。个中微妙，对弋阳支行每个员工来说心知肚明。由于他们都切身感遭到了具有特征的外部管理所带来的积极变化。
构建“链式”管理形式
水相荡而起涟漪。该行指导班子深知，一个单位假设缺乏鼓舞机制，员工的发明热情就会渐次削弱，事业肉体也会逐渐丧失，任务要创特征、下台阶便无从谈起。为此，支行党组经过群策群力，缜密谋划，总结出一种全新管理形式－－经过模表的层次分解，细化量化，树立起一种共同的链式结构。即以责、权、利相一致的责任目的为链环，设立行员十项目的，股室任务目的，将全行各局部、各岗位及每一个员工链接成一个环环相扣，相互联动，相互制衡，高效动行的管理系统。
在这个“链式”结构中，一个职工就是一环，一个股室就是由若干个环构成的环形的链，链与链相套便构成一个完整的链式系统。在这个系统中，过去那种似有若无的松懈联络变成了一种责、权、利相互传动、相互联动的严密联络。每团体不只要对自己担任，还必需对其所处的团体担任。环损链损，环动链动。在这个系统中，不论是奖是罚，对准的不只是当事者团体，还有所处的小团体和主管指导。利益严密相连，责任严密相连，效能严密相连，从而构筑成坚强而结实的利益共同体、责任共同体和效率共同体。
当大家都从环环相扣、相互联动的运转机制中越来越剧烈地觉失掉，每团体的行为都与团体，与自己毫不相关时，团体主义、团队肉体不再是空泛的口号。于是，在这种“链式结构”管理机制的推进下，全行上到行长、下至每一名员工的肉体形状、任务作风、任务效率发作了质的飞跃。
运用“生机”曲线
近年来，人行弋阳支行蜗刃效激活消费力第一要素－－人的潜能。运用了
“生机”曲线方法停止人力资本评价并籍以为人才加压。其外延是：对本单位人员分类排序，确定总人员中的20％为最好，中间的占70％，较差的占10％，据此画出生机曲线，设计了“中国人民银行弋阳支行人员测评表”，素质测评的项目分为专业测评和综合素质测评项目。其中：专业素质测评项目包括有：学历、专业技术职务、专业任务年限、专业专长、专业任务成效；综合素质测评项目包括有：行政职务、任务创新才干、身体安康状况、政治思想表现。按得分上下确定等级。它把优秀、普通、较差人才的门槛规则得泾渭清楚，是每一次添加工资、分发奖金、提升职衔的依据。这样，一方面该支行优秀行列的人才成为整个团体中的标杆，鼓舞较差行列的员工踌躇不前，从而有效地提升了整个支行的素质层次。另一方面打破论资排辈的传统习气，改按业绩对人才分类，使“业绩论英雄”成为一种时兴，打破了人才运用上的“面子情结”。
金融革新不时深化，竞争日益加剧，要想在竞争中立于不败之地，设计一种“单位加压表”、“企业加压图”十分必要。正是凭着不时创新的人才管理战略，该支行先后被武汉分行和中支授予“先进单位”和“党风廉政树立先进单位”荣誉