如何树立集团管理形式
集团化管理的中心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，经过对管理总部的功用定位和职能共享来推进集团业务战略的实施。集团管理控制形式的选择将成为集团化管理所需求思索的首要效果。
一、集团管控形式的外延
集团管控形式是一个相互影响、相互支出的无机体系，其确定进程需求触及到三个层面的效果:：
首先是狭义的管理形式确实定，即总部对下属企业的管控形式;其次是狭义的管控形式，它不只包括狭义的详细的管控形式，而且包括公司的管理结构确实定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的详细方式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的树立;第三个层面是对与管控形式相关的一些重要外界要素的思索，触及到业务战略目的、人力资源管理、任务流程体系以及管理信息系统。
二、三种详细管控形式
依据总部的集、分权水平不同，可以把总部对下属企业的管控形式而划分红“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控形式。这三种形式各具特点:
1.操作管理型：
总部经过总部职能管理部门对下属企业的日常运营运作停止管理。为了保证战略的实施和目的的达成，集团的各种职能管理十分深化。总部保管的中心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不只担任选集团的人事制度政策的制定，而且担任管理各下属公司二级管理团队及业务主干人员的选拔、任免。在实行这种管控形式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部可以正确决策并能应付处置各种效果，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:
集团总部担任集团的财务、资产运营和集团全体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达
成规划目的所需投入的资源预算。总部担任审批下属企业的方案并给予有附加价值的建议，同意其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控形式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目的的完成以及集团全体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在停止综合平衡、提高集团综合效益上唱任务。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文明”，初级主管的培育、品牌管理、最佳模范阅历的分享等等。这种形式可以笼统地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控形式的典型公私有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大少数集团公司都采用或正在转向这种管控形式。
3.财务管理型:
集团总部只担任集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收买、兼并任务。下属企业每年会给定有各自的财务目的，它们只需达成财务目的就可以。在实行这种管控形式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公私有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国度运营多项业务，雇员超越18万人，它既有港口及相关效劳、地产及酒店、批发及制造、动力及基建业务，也有因特网、电讯效劳等业务。总部主要担任资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控形式。这种形式可以笼统地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间形状。依据实践运用状况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者侧重于集权然后者侧重于分权。
三、狭义的管控形式
狭义的管控形式由于影响的要素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相反，因此，并不存在一个“规范”或“万能”的形式，也没有“最佳”的形式，只要“最适宜自己”的形式，而且它们还必将随一些外
界要素的变化而不时调整。
例如，影响集团公司组织结构详细方式的要素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规则、集团所处的不同开展阶段，等等，甚至包括运营者的作风。因此在理想生活中，集团公司的组织结构实践上往往是以一种混合的方式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
又如，从业务战略的需求动身，对触及企业集团主业开展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收买等方法使其成为全资子公司，以到达对该公司的完全控制;而对一家全资子公司，基于某种思索，也能够出让局部股份使其变为控股公司或参股公司。
四、管控形式的无机体系
确定集团公司管控形式触及的第三个层面的效果，是对与管控形式相关的一些重要外界要素的思索，包括业务战略目的、人力资源管理、任务流程体系以及管理信息系统。
管控形式关于集团公司是十分重要的，但假设避实就虚往往难以说清楚，处置不了效果。首先，管控形式的选择应该以什么为规范?管控形式的制定需求从何入手?要处置这些效果，都不可防止地触及到公司战略目的。由于管控体系的树立是以完成集团特定的战略目的为目的的，它是为完成集团的业务战略目的效劳的。所以，集团公司管控体系树立的基准是集团的业务战略。要完成集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务开展战略理清楚，给整个集团一个开展的方向和目的。让一切的员工都知路途向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失掉了确立的依据，自觉树立起来的管控体系往往是有效的。
其次，管控形式如何详细落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?管控形式的效果不是仅仅停留在管控形式自身就能处置的，它需求有详细的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目的很明晰，管理结构和组织架构也很婚配，部门职责划分也很清楚。但是不是任务就可以自动有效地停止?目的就一定能
顺利完成呢?答案显然能否认的，由于它们还缺乏落实的保证条件。可以想一下，假设一个企业的岗位职责不明晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工开展没前景，员工们会有任务积极性吗?企业的目的最终能完成吗?因此，集团公司管控形式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，任务流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支出体系。任务流程即做事的进程，是一组将输入转化为输入的相互关联或相互作用的、与企业任务相关的活动。这些活动存在的价值一是能添加任务的价值、提高任务的效率;二是能增加错误、降低风险。绝大少数企业都有自己的规章制度和任务规范，但却无法保证员工都能严厉遵守。而优化的任务流程，可以将这些制度、规范要素有效地衔接起来，构成规范的任务顺序，保证各种制度规范的完成和任务的有效停止。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不时扩展而日益复杂时，假设没有优化的任务流程体系，集团公司将难以防止效率的损失和风险的发生，有效的管控也难以完成。
但是，如今也有一种过于强调任务流程的看法，似乎只需把任务流程梳理清楚了，一切管理方面的效果就迎刃而解了。其实这也是一种曲解，异样是十分风险的。
在流程与其它管理、尤其是与人的要素之间，流程不是一个刚性的约束要素，不能够制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，假设任务流程不与员工的鼓舞与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，规范将无人参照，再好的流程也将是个摆设。
其次，管理信息系统也是支出集团公司管控形式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的开展和运用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响十分大，甚至是革命性的。企业规模的大小肯定形成组织结构的变化--规模大的企业很容易构成专制次的管理结构，而每多一个层级，不只会形成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递发生搅扰，
使最终抵达企业指导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是增加管理层次，或决策权利下放。但这样都会有新的风险发生，如管理幅渡过宽而招致对市场的反映速度慢，或是由于权利下放过大而招致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩展的同时，经常处于权利“放、收两难”的境地。
五、总部功用定位
集团公司管控形式确定的关键在于总部的功用定位。由于集团化管理在国际企业出现的时间很短，集团公司总部的功用定位更是一个新的效果。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司完成有效管控的一个关键效果。
通常集团总部完成的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支出四个方面，战略管理主要是处置集团全体的开展效果和中心竞争力的培育效果，风险控制主要是处置一个集团的可继续性效果，提高集团的生活质量，运营协调主要处置整个集团各业务的协异性效果，经过发明集团共同的母合优势，来完成集团业务的价值最大化，职能支出主要是经过集团总部的职能共享和业务共享来完成集团运作效率的提高，这些职能支出包括人力资源、信息系统、财务系统。
在不同管控形式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权水平低;而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权水平就高。但不论总部集权水平如何，其目的都应该是为集团全体发明合理的附加价值，为集团全耀眼的的完成发扬积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团全体提供附加价值。假设总部定位不合理，不只不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如:集团公司的管理结构不健全，对总经理的监管缺位而招致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多，运营决策官僚化，贻误商机;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支出及内行指点;绩效考核目的片面，误导业务单位经
营活动，等等，这些都是罕见的效果。
明白了总部的功用定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比拟容易理顺了。随之而来的集团公司的详细管控形式的选择、组织方式确实定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等任务就都有了明白的依据。与此同时，相应的支出体系的树立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的任务--岗位设置及其职责描画、价值评价等任务也就有了依据，从而又可以在此基础上搭建起薪酬、绩效、才干、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控形式的明晰也使得在此基础上停止的任务流程的设计和优化有了迷信的依据，从而保证了公司全体任务流程的高效运转。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以协助组织进一步提高任务效率、防范运营风险，提高决策的迷信性。因此，总部的功用定位是确定集团公司管控形式的一个“纲”，它在管控形式确定中起到纲举目张的关键作用。
但是，总部功用定位并非是原封不动的。公司总部的功用未来将有以下的变化:一是总部的效劳功用将少量外包，以提高总部的本钱效率; 二是局部总部的功用将愈增强化，如高管人员的选拔和培育、阅历交流和战略规划;三是弱化在研发、质量、营销等方面的功用，使之愈加贴近市场;四是经过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的效劳;五是强化总部的影响力，即总部在提高全体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功用定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
六、复合型管控形式
关于多业务的集团公司，能够会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常关于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理形式停止集团化管理设计。我们把复合型的管理形式详细分为四种：目的管理、扶持、培育、效益监控。这四种详细的管理形式构成了复合型管控形式的基本类型。
目的管理，集团对子公司的管理目的就是要使下属子公司具有继续性的盈利才干，经过设定战略和绩效目的并监控来掌握下属公司的运营状况，提供必要的提供必要的技艺和资源支出，主要是资金和外部资源整合的支出。
扶持型：集团的管理目的能够就不是以盈利来作为目的了，而是将管理重点放在子公司中心竞争才干的树立上。经过参与下属企业的战略决策及严重投资项目的评价和前期实施、协助展开外部资源的整合及树立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技艺和资源支出，如项目开发、资金、政府关系等，来协助企业树立自已的中心才干。
培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来开展的支柱性产业，因此集团管理的目的将重点关注对新兴产业的培育和孵化。经过决议下属企业的开展方向、目的及业务组合、协助停止业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评价与决策，控制并防范风险、在技艺和资源方面的全力配合和支出等措施来逐渐树立产业的竞争优势。
效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是增加盈余，提高资产价值。
总之，要树立一个有效的管控形式不是狭义的，而应该是一集体系，需求从整个集团的业务特点、集团母合优势、管理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面停止系统思索停止设计。在这个集团化管理体系中，集团的开展战略居首要位置，它是集团公司管控形式构成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控形式得以实施的支出体系，它们协助管控形式真正有效地运作起来，并最终完成集团的战略目的。它们是一个相互影响、相互支出的无机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。