雅诗兰黛家族的不老传奇


 Estee Lauder,一个跨世纪的佳人传说。

  风华绝代的美容皇后,驾驭不曾停步前进的商业帝国战车,曾是美国梦的完美画面。

  2004年雅诗兰黛逝世,雅诗兰黛家族的传奇,掀开了3.0版的序幕。这一次,雅诗兰黛之孙威廉从父亲莱纳德手中接过了权杖……


  不老传奇 因“美”之名

  基业长青,惯例划是一个愿景。

  家族企业的长青,更是稀有,“富不过三代”的谚语,在全球通用。这并非仅是关于豪门的成见。实践上,全球1000强企业中,仅有79家是家族企业,由家族承袭人掌控;另外,仅有20%的家族企业,可以跨越60年后依然生活。

  雅诗兰黛家族,要打破这一“魔咒”的盛衰规律,让1946年成立的雅诗兰黛,21世纪历久弥新。2005财年(截止至6月30日)雅诗兰黛净销售额打破至63.4亿美元,净盈利为4.06亿美元。雅诗兰黛,近60年的岁月后,光芒照旧。

  雅诗兰黛(Estee Lauder),1907~2004年,97年的生命历程,成就了一个美丽传奇,更缔造了一个商业帝国。这位出生于纽约皇后区的“灰姑娘”,东欧移民的后代,仰仗野心、热情与顽固,撰写了一个美国梦式的传奇,聪明勤劳、坚决不移,换来财富、位置与尊崇,美国梦所涵盖的自在对等底蕴,在雅诗兰黛的人生故事中流转。在1998年《时代》周刊评选的20世纪20位最具影响力的商业天赋中,雅诗兰黛为独一的女性。

  在自家厨房里,借助化学师叔叔分配出来的面霜,5万美元的创业资本,雅诗兰黛末尾了美容事业的终点。这位外表美丽懦弱的女子,在创业之初,曾为自己立下“每天至少接触50张脸”的任务量底线,在人流冷热闹清的大街上,压服经过身边的女人,尝试自己的巧手护理。雅诗兰黛锲而不舍的压服才干,在1948年为她赢得进驻美国最初级的Saks Fifth Avenue百货公司的资历。雅诗兰黛的品牌,从这一年末尾,赢得了高端美容用品领地


的立足点。

  在回首创业历程时,雅诗兰黛说:“我终身中任务的每一天,无不与推销有关。假设我置信一样东西,我推销它,不遗余力。” 雅诗兰黛,20世纪最具影响力的推销天赋之一,这个评价,或许平淡,却是对一个英勇、创新,打出一片天下的时代女性的致敬。她,曾经只是一名手无寸铁打天下的推销员,却把“美”当成终身的使命去完成。“美是一种态度。天下没有漂亮的女人。”雅诗兰黛的商业帝国,因“美”之名而起步并壮大。

  走出美国 跟随愿景

  莱纳德(Leonard Lauder),雅诗兰黛的长子。40多岁时的一次演讲上,他曾说:“人们常问我的职业是什么,我会通知他们我的任务是做一个儿子。”出生于1933年的莱纳德往年曾经72岁,而他深爱的母亲也已于去年4月24日逝世。莱纳德把母亲的事业种子,在全球化幅员上完成王朝般的全新规模和影响力。目前,雅诗兰黛集团旗下26个品牌简直铺上了全球的货架,公司近一半的支出来自美国外乡以外市场,推销消费销售环节也跨越了欧美亚三大洲。

  1958年莱纳德参与雅诗兰黛时,年仅25岁,雅诗兰黛的销售额也仅有区区80万美元,依然是一个小型家族企业,雅诗兰黛与丈夫约瑟夫·兰黛(Joseph Lauder)分工 ,雅诗主管营销,而约瑟夫掌管财务与消费;1982年莱纳德在25年的历练后出任集团CEO,1995年兼任董事长,并于当年筹划了雅诗兰黛一个重要的转机事情——上市;2004年当莱纳德将CEO一职由儿子威廉承袭时,雅诗兰黛已是一家年销售额达57.9亿美元的上市公司,市值78.2亿美元。

  莱纳德,为雅诗兰黛带来了国际化开放颜色。莱纳德以为,自己承袭了父亲的冷静镇定以及母亲的洞察力。曾有人请他用一个词概括母亲的最大特点,莱纳德用了一个词——野心。而正是不逊于母亲的野心,让莱纳德引领集团完成洗心革面的改造,从上市到扩张,表现的是打造一家跨国巨企的野心。

  虽已上


市10年,目前雅诗兰黛家族还是持有集团82%的投票权股票,但毕竟,正是上市的决策让雅诗兰黛的运作更透明,更规范,也让其全球扩张有了更多的灵敏选择。莱纳德说:“我们的信条是,我们不是家族生意,而是生意场里的一个家族。”

  举贤不避亲,雅诗兰黛家族必需有足够的管理能人和创意高手,来运作这盘家族成员积极参与管理的“非家族生意”;另外,雅诗兰黛必需坚持开放的任人唯贤思想,前任CEO(任期为1995-2004年)连翰墨并非家族成员,但这位1975年加盟的老将,莱纳德异样委以掌门重担。虽在2004年连翰墨的CEO一职由莱纳德之子威廉继任,这并不能否认莱纳德在任人唯贤与举贤不避亲之间,所作出的极好平衡。

  莱纳德的另一大功劳,就是经过收买树立起雅诗兰黛的品牌阵容。上世纪90年代中期,雅诗兰黛末尾注重多品牌组合及特许运营的重要作用。雅诗兰黛,从品牌降生的第一天末尾,就定位在最高端,末尾一局面向穷人的游戏。对比年销售额170亿美元(年销售额3倍于雅诗兰黛)的欧莱雅以及巨人中的巨人——年销售额567.4亿美元(年销售额9倍于雅诗兰黛)的宝洁,雅诗兰黛有所不同。宝洁十分清楚,旗下的玉兰油及CoverGirl等带有群众市场气息,全体品牌阵容也因其公司背景及企业品牌外延,而更为群众化;欧莱雅,从群众化的美宝莲到高端的契尔氏,品牌阵容片面强势,不过对规模小了一半的雅诗兰黛,总体来讲后者的最高端定位较为地道。

  尚在刚参与雅诗兰黛的1958年,莱纳德就看法到了产品单一的庞微风险。1968年,莱纳德推出了与原有的雅诗兰黛品牌一样高端定位的倩碧品牌,其他人能够会担忧品牌的同室操戈,莱纳德却以为这可以是良性的同门竞争。作为两个儿子的父亲,他将家庭生活的心得体会运用到公司营运下去,和而不同的思绪居然也行得通,并没有出现预期中的同门相煎状况。

  不论是收买彩妆品牌M.A.C.也好,还是收买另一个


彩妆品牌Bobbi Brown也好,莱纳德为雅诗兰黛企业文明带来的对良性竞争的容纳,经过外部良性竞争,激起创新肉体和品牌生机,以应对远为无情的外部竞争。不论是外部研发,还是外部收买,目的无非是为了激起雅诗兰黛文明中的创新肉体。

  在谈及出色指导人的重要特质时,莱纳德曾经提过一点——“拥有明晰的愿景。知道你要往哪里去;假设人们认同你的愿景,他们会带你到那里。”莱纳德率领雅诗兰黛走出美国、走出家族企业的固步自封,走出高端品牌的单一产品阵容,或许正是由于他头脑中明晰愿景的指引。他曾说:“精巧丽带给全世界一切女性是我母亲的梦想,也是雅诗兰黛公司的愿景。”世界上最大、最好的美容品帝国,莱纳德与母亲一样,用一生的热情去缔造。

  世纪应战 美的“传人”

  踏入21世纪,雅诗兰黛面临新的应战,应对这些应战的掌门人,名叫威廉(William Lauder)——莱纳德的长子,雅诗兰黛之孙。任何一个历史悠久的品牌,均面临着品牌外延的更新及品牌生机的重新激起难题,雅诗兰黛,也不例外。近60年的历史,经典的辉煌,面临现代的考验。防止雅诗兰黛品牌的老化,是2004年下台的威廉面临的应战之一。

  雅诗兰黛的支出中,依然有约40%来自于初级百货公司;与此同时,越来越多年龄较轻的客户却愈加喜爱特性化、时兴感较强的高端品牌专门店,至于宝洁这位巨头,则更是以其庞大强势的企业资源,意图取缔朴素与群众美容用品的界限,从而模糊欧莱雅及雅诗兰黛的高端姿态,为自己这家产品上至美容品,下至洗迩懊娣的综合型企业赢得竞争优势。最高端的变数,中低端的劲敌,雅诗兰黛的运营思绪,已到了自我更新的关口。只要这样,该企业的下一个里程碑式目的—— 打破100亿美元销售大关,才有能够完成。

  拥有一个出色的祖母,以及顶着“兰黛之子”的压力、却异样出色的父亲,家族第三代传人威廉既需求强蓝自己是家族接班人,又需求在上一代的福荫下走


出上一代的阴影,他坦诚地说:“我必需付出双倍的努力,才干失掉外界的一半认可。这是我内心深处的驱动力,我是雅诗兰黛的家族接班人,但这并不意味着我的任务已成功。”
 
  祖母及父亲共有的对时代潮流及商机的洞察力,在威廉身上能否延承?关于威廉来说,21世纪是个关键的时间概念,假设说雅诗兰黛是个公认的质量狂,莱纳德是个不争的收买狂的话,威廉又将是个怎样的“21世纪”接班人?祖孙及父子的感情纽带是一回事,但在任务上威廉有明晰的自我看法,“我是我,我是威廉”。显然威廉并不想在任务角色中仅仅享用其祖母及父亲的妥协效果,而是剧烈追求自己有所建树。


  作风稳重慎重的威廉,似乎不像是那些精致的、中性化的美容业执行官,而更像是一个银行家。对比祖母及父亲,威廉似乎关于雅诗兰黛的商业形式有另外的看法,比如说大广告投入的营运方式,就成为威廉思索调整的一个方向。之前雅诗兰黛的营运利润率为11.4%,这意味着市价100美元的产品,本钱为25美元,但广告投入方面却高达63美元。

  在威廉于2004年下台后的一年轻,雅诗兰黛的营收增长了9%,而利润则提升了8%,“银行家”作风的威廉,对比祖母的信心,父亲的速度,在财务上更为精明,具有更强的利润看法,这也是雅诗兰黛在未来的管理作风方面,将会因人而异出现的调整。关于不惜代价打造伟大品牌的做法,威廉说:“我们不能由于上世纪六七十年代这种做法行得通,就认定可以在21世纪继续这种做法。”不同的并不只仅是时兴潮流,商业运作手法亦在与时俱进,威廉并不想落入历史及先人的窠臼。在朴素高端品牌的风景面前,客观的财务报表出现的是一个让人惊奇的低利润商业形式。

  威廉能否将在这方面为雅诗兰黛带来保守的革新?很清楚,华尔街对此充溢等候。威廉关于旗下26个品牌,将会有进一步的调整和审视。业绩不理想的品牌,能否会被坚持?本钱控制方面,又在何处存在何种空间?这些都是威廉在未来


将继续思索的难题,或许他可以找到执行和处置方案。目前总部设在纽约市的雅诗兰繁殖产设备散布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地,对比消费本钱来讲,在广告营销方面雅诗兰黛可以完成的本钱浪费空间更大。

  威廉愈加注重的另一个方面是渠道。在过去,雅诗兰黛的渠道由初级百货公司主导,而如今其独立自有的专门店已达518家,掩盖Aveda、 Origins和M.A.C.等品牌。对比各竞争品牌相互争妍斗艳的百货公司柜台,品牌专门店关于突出其特性及特征,当然有不可比拟的优势。改动正在停止,这当然防止不了与旧有渠道的抵触和摩擦,威廉的创新和革新,面临的是新旧商业渠道相结合所带来的考验和压力,甚至莱纳德自己,就曾对品牌专门店的渠道方式表示质疑。

  虽然如此,渠道的多样化已被列入雅诗兰黛的五大战略当中,其它的四大战略还有产品创新、产品类别片面开拓,以及从父亲莱纳德手中承袭的全球扩张,寻觅收买及特许运营商机等战略方向。值得一提的是威廉在产品类别片面开拓方面的又一次出人预料的举动——关于Origins品牌的注重。该品牌产品强调纯自然植物配方的环保特性,从产品类别来说,其旗下的局部沐浴类及全身肌肤护理产品,更强调自然配方,而非雅诗兰黛集团一向标榜的时兴特性,可以说在雅诗兰黛全体品牌阵容中是一个“另类”,但与全球环保潮流对应来讲,也是一种“另类”时兴。

  现年45岁的威廉,与父亲一样毕业于全球最顶尖的沃顿商学院,或许他深得该学院“只发明新规则”理念的熏陶,可以发明出雅诗兰黛的商业运营新规则?雅诗兰黛的21世纪全新应战,已来临。

  访谈

  以雅诗兰黛为家

  ——访雅诗兰黛中国区总经理 沈祥梅

  M:您对兰黛家族祖孙三代人印象如何?

  沈:见到兰黛夫人时,她曾经80多岁高龄了,但仍坚持参与香水业务的任务,她是一个十分有生机,十分心爱的老太太,精神旺盛,她讲她自己的产品


和故事,现场的感染力极强,对品牌的热情让人很感动。我以为她是一个经典的传奇人物,不光是作为公司开创人。

  兰黛先生是把这个美国企业带到全世界的十分关键的人物。我感受最多的是他特性的暖和和对生意深切的了解,他对每一个小环节都有体验,他真正把这个企业的家族肉体发扬到完美。比如说在中国,他第一个去握手的相对不是百货公司经理,而一定是我们柜台的美容顾问,这个细节让员工十分感动,觉得雅诗兰黛真正把每一个员工当作自己的家人。

  威廉当然不一样,他比拟年轻,相当有生机,他有一个新型上市企业指导人必需有的一些视野和看法,但三团体有相通和神似的中央,就是对企业和家族名字的呵护肉体和对事业的热情。

  M:兰黛家族三代人的管理吠涎有何不同?

  沈:有一个故事:创业现在兰黛夫人去推销产品时,曾经有百货公司经理问,雅诗兰黛和其他牌子有什么不同?兰黛夫人就讲了一句话:由于我知道它是最好的。兰黛三代人关于兰黛这个姓氏,对兰黛这个品牌的感情超越了一个品牌,而是包括他们家族的传承肉体。

  兰黛先生更像一个比拟传统的企业家,对人的关注更多;威廉管理作风较新式,比拟注重系统、效率和数字。实践上与其说这是两代人的差异,倒不如说是时代的演簧ㄎ并展,在上世纪五六十年代企业家通常都有对人的依赖性,而新兴的企业家能够都对系统性、效率和数字性更注重。

  M:假设说兰黛夫人面临一个创业者如何稳固品牌的效果,那兰黛先生和威廉面对的效果有何区别?

  沈:兰黛先生仍处于企业开展期,而如今我们曾经是全球第五大化装品集团,威廉的应战是怎样在既有基础上寻觅更多的生长时机,以前是更关注怎样让公司在生长的时分走得更稳健,如今是如何在稳健中继续求生长,面对的应战是不同的。

  而兰黛先生如今不光是在企业收买和品牌管理上积极介入,他甚至积极参与主管级别的人员培训,自己教授品牌管理。

  M:中国市场拓展以来阅历


了兰黛先生和威廉两代人的管理期,他们的影响有何不同?

  沈:1993年进入中国市场的决议,是兰黛先生的远见,播这个种子的人是兰黛先生,他看到了未来的希望。他上世纪60年代第一次来中国,那时分中国人不是穿灰就是穿蓝,垦肭篼走在街上,看到一个女士穿蓝色外衣,风吹过时,他发现她蓝色外衣的衬里是白色的,十分艳丽的白色。实践上他看到的是中国人对时兴、对美潜在的需求。他也经常谈到,中国人是最有企业家肉体的民族,以后的市场潜力会十分大。

  明天威廉用系统性的方式管理公司资源和人力,注重信息化的科技手腕。威廉强调中国的战略性位置。两个重要的创举都是在威廉指导下停止的:第一是在中国成立全球第六个研发中心,从而更深层了解亚裔的需求,中国有很多很好的原料供应商,包括在国外很盛行的中草药。因此研发中心的成立能让公司拿到第一手的音讯,还能和供应商有一个交流的平台。第二是在中国成立亚太营运中心,加固中国在整个供应商原料上的资源,而不只仅把中国当作一个营销市场,威廉看到的是中国从原料供应商和资料上能给雅诗兰黛集团提供的契机。这也是一种开展的远见。

  M:威廉对中国市场的态度如何?

  沈:中国市场相对是一个跨国企业未来5年、10年、20年生长的一个最大动力,我们对中国市场等候很高,在美国我们在整个高档化装品范围占市场份额的50%以上,在中国目前是20%。

  M:您如何把雅诗兰黛的中心运营理念移植到中国并变通?

  沈:我们公私有自己的特质,很重要的是把整个集团的特质发扬出来,包括对品牌的坚持,对每个细节的掌握。

  由于我们是一个家族的上市公司,家族气氛很重,这体如今气氛上,而并不是决策或运营权上,大家并不是“家臣”,而是家庭成员,我们必需坚持向心力和勾搭力。

  兰黛先生是十分注重人员的指导人,他曾讲过,在我们集团中有三个最重要的女人:第一是开创人雅诗兰黛夫人;第二是我们的顾


客;第三就是第一线的从业人员,也就是我们的美容顾问。

  至于变通方面,我觉得优秀的品牌理念是全球相通的,不同在于中国消费者人口结构的不同,比如说中国享用高档化装品的族群年龄偏小,因此化装品的需求会不同,比如在欧美人们更喜欢抗皱的产品,但对中国人保湿美白更重要。

  M:目前中国市场的停顿如何?

  沈:26个品牌目前已有8个进入中国,过去3年我们注重后勤组织的树立,注重扩展曾经进入中国的品牌的影响面;3年后比拟心缺乏力,就带来了 LA MER,往年陆续引进了5个品牌,今后要让现有8个品牌继续动摇,随后会积极预告一些新品牌的进入。雅诗兰黛和倩碧仍是我们最重要的两个品牌,目前占据集团全球销售额的70%,在中国则到达95%以上。

  在中国我们2006年度市场生长率预期为50%以上。

  M:在中国面临何种应战?

  沈:中国市场变化快,市场很大,如何跟上这种变化是一个应战。每年两位数的增长率对每一个员工都是压力。但凭着对品牌的决计,我们就能完成预定目的。

  我们做得最好的是品牌管理,26个品牌各有特性,不存在外部竞争的效果,不会踩线,相反能抵达每一个目的消费群,这是我们的优势。雅诗兰黛公司在中国永远不会变的是对品牌的管理、对品牌的尊重、对员工的尊重,这是我们的中心,但营销手法、产品开展速度等都会随市场需求而调整。品牌定位也不会变,但会让品牌与时代潮流同步,比如雅诗兰黛永远是面向高端市场的经典豪华品牌,但会随着时代对豪华定义的不同而对产品有所调整。

  M:为什么喜欢这份任务?

  沈:我在1992年参与雅诗兰黛,我很喜欢化装品行业带来的新颖潮流感,以及贴近一线员工带来消费者感受的真屎ε拢另外我真的喜欢雅诗兰黛的该裰鞣牌,兰黛家族坚持质量的理念和家族式的文明感染我。公司真的把员工当作家人来看待,除了带给员工软性气氛上的感受,以家人来注重外,我们在决策运营管理上是十分规范的、透明的、严谨的美国公司。