管理案例：惠普的无序管理形式
多年来，人们不时以为经理是公司的主宰，是公司的决策人物。许多经理们以为颐指气使、专断专行的任务很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。他们基本没无看法到自己鼠目寸光，由于这种管理方法只能发扬一时的作用，最终肯定会招致群情激愤的。总有一天擅长颐指气使的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多朋友，他的下属们会随时背叛他。当总裁们不失机遇地想出新方法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也 正在想方设法、摩拳擦掌做好预告随时脱离他的高压统治。
这种“管理即控制”形式还会营建一种过火的政治环境。在这种环境下，权利范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。这不只会给公司带来不良结果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法到达为用户效劳的目的，甚至还会发生“过火控制”的现象。比如把产品引入市场这种最复杂的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以同意。由于机构的复杂，做一项复杂的任务也会不知不觉地卷入政治涔π中。很多人以为：大企业应该树立起庞大的管理机构对企业实施管理，也就是说：企业越大，行政机构就应该越多，企业因此才干开展。但是理想并非如此，即使是小企业，在经理们事无巨细的干预下也不会兴盛，反而会日薄西山。但惠普公司的阅历却通知我们，管理机构是可以做到又大、又富于灵敏性的。为了更好地解释这两种管理形式所带来的不同结果，还是让我们看看惠普是怎样超越DIGITAL而成为美国第二大计算 机公司的吧！
在一切的70年代兴盛一时的计算 机厂商中，历经了15年的风风雨雨，困难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、 破产和失掉市场要挟的企业，也只要惠普公司一家了。
许多企业的经理们要靠“数量”取胜。归根到 底就是要经过克扣员工工资来添简朴业利润。比尔·休略特和戴维·帕卡德
（惠普公司的创立者）却以为只要员工们受益，企业才会兴盛，企业应该给员工们提供一个动摇的任务环境，协助他们摆脱随时被解雇的不安心思。随时解雇员工的做法在事先的电脑界是很正常的。但比尔和戴维却以为，弱小的企业应该是一个勾搭协作的集团，应创立一种不拘礼节的公司作风。在运营和管理惠普公司的进程中，比尔和戴维创立了一种为员工效劳的企业文明。在这种新型管理形式的指点下，惠普公 司不时兴盛开展。
事先惠普公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的DIGITAL公司（1957年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创立）。奥尔森以为DIGITAL公司的一切举动都要以他的意志为转移，他甚至发明了企业座右铭：“一个公司，一个战略，一个思想。”DIGITAL公 司的管理方法是“管理即控制”管理形式走向极端的一个例子。
奥尔森的命令就是圣旨，没有他的命令任何工 作都不能启动。专断是DIGITAL公司走下坡路的主要缘由。虽然现今的许多公司都 存在这种状况，但在当今的情势下，这种做法肯定会使企业走向消亡。
从外表上看起来，惠普公司的运营方式与 DIGITAL 极端相似，两个公司都向同类用户出售小型计算机，但惠普公司权利下放，企业文明轻松灵敏，员工们有决策权。而在DIGITAL公司，专断专行的管理思想浸透到了DIGITAL公司企业文明的各个环节。事先的DIGITAL 公司是个成功的企业，是世界最大的小型机厂商，同时也是北美洲第二大计算机消费企业（仅次于IBM公司）。就是到了1988年，DIGITAL公司在小型计算机销售方面也仍处于抢先位置，年支出到达124亿美元，简直是惠普公司年支出的两倍。
1994年，状况发作了变化。由于管理得法，惠 普公司年销售额增至240亿美元，公司以每年销售额增长24%的速度迅速开展。而 DIGITAL公司的年支出却只要135亿美元，假设把通货收缩的要素思索出去，它的销 售额同1988
年相比还有所下降。
权利下放协助 惠普公司及时对用户需求做出反响。因此，惠普公司很早就进入了团体计算机市场。目前，惠普的各个分公司不只向市场上销售桌面计算机，他们还设计出一种便携式超小型计算机并投放市场。惠普的打印机分公司还占领了桌面打印机市场。惠普公司在计算机范围因勇于革新，大胆创新而知名。他们经常掌管研制和开发新技术、新产品，和英特尔公司结合设计的P7型超速微型数字机就是他们改造的效果。
90年代的计算机工业已发作了庞大的变化。惠普公司也面临低盈利、日益弱小的竞争对手和要求苛刻的用户群体等一系列实践效果。令世人关心的是，惠普公司如何对这些应战做出反响呢？惠普没像其他公司那 样增强和稳固高层管理部门的权利，而是更进一步地下放权利。
与惠普公司不同的是，DIGITAL公司庞大的官 僚机构决议了他们很难消费出令用户满意的产品。开创人肯·奥尔森对团体计算机不感兴味，当然对用户的需求只能听而不闻了。把持DIGITAL公司决策权的总部的指导者也都持有这种成见。结果DIGITAL公司在IBM推出IBM PC机后又白白耽 误了10年。
惠普公司是经过权利下放的管理方 法来处置财务危机的。而DIGITAL公司在销售额下降，公司堕入困境瞬间却坚持遵 循管理即控制的企业思想形式，自上而下实行财务控制，并增强和稳固了公司外部 的官僚机构。
DIGITAL 公司从IBM那样的传统公 司雇来了“铁腕”经理，以此增强公司的凝聚力。不久，裁员末尾了。最后自愿下岗的是那些有实际任务阅历的“现场”销售人员。DIGITAL公司把能倾听用户呼声，能为用户效劳的人员都当作了裁员对象，DIGITAL公司因此失掉了用户，自然也失掉了市场。所以当1994年5月《商业周刊》慨叹DIGITAL公司处境日薄西山时也就 屡见不鲜了。
惠普公司经过多年煞费苦心的摸 索，终于寻求到了管理企业的最佳方法，从而构成了独具一格的管理企业的形式。
管理者们从不控制员工的行为，他们逐渐废弃了行政机构，并把权利下放到企业各部门，使员工们明白自己的职责，权利由他们来支配。为他们提供一个完成团体发 展和公司兴盛的环境。
他们很少干预和改发开工们做出的决议。但员工们犹疑不只时，他们会犹豫不决。当公司在行进的路途上迷失方向时，他们肯定也会自告奋勇助一臂之力，当然这是例外状况。他们希望没有他们的干预，公司也能正常运转并能兴盛开展。他们甚至以为，对公司事务事事 关心，样样过问，是自己任务的失败。
惠普公 司的这种做法就是我要说的管理新概念无序管理。它是汤姆·彼得在《于无序中求 兴盛》一书中倡议的管理方法。这种做法和一些大公司所倡议的干预管理应多多益 善的做法是大相径庭的。