谈论知识管理(Knowledge Management，简称KM)和设立首席知识官(CKO)已经成为管理时尚。但当我们着手寻找成功运用知识管理的内地企业时，一切都变得困难起来。
人们失望地发现：相当多的公司(包括联想和神州数码等自称“学习型组织”的企业)都还在思考阶段，他们还拿不准采取何种方式跟进潮流；极少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统，但无法说清楚这套东西和其他诸如CRM(客户关系管理)等系统的关系。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。
真正正在实施知识管理的中国企业寥若晨星。中国惠普有限公司、三星数据系统(北京)有限公司(三星SDS)，从某种程度上来说，是国内知识管理领域的先行者。这二家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统，而方式方法和指导思想并不完全相同。
中国惠普的母公司在知识管理领域享有盛誉，但是它在国内的知识管理实践却与母公司迥然不同，竟然与IT基本无关，“师傅带徒弟”等做法更像是从中国传统文化中汲取营养。
同样身处北京的三星SDS在中国的分公司，却在复制在韩国的成功经验。他们对IT设备和技术的重视，与对公司文化和管理支持的重视不相上下。
这二种模式，向着不同的方向迈出了知识管理的第一步，虽然有着先行者的种种不足，但都是国内知识管理最高水准的代表，给后来者以启迪。
中国惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触，问惠普是否愿意买他们的软件。”作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦：“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统就是个摆设吗？”高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，
而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。
2001年9月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识管理的三个目标被确定了下来：一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。
二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为“前端”，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于“后端”.随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。
三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。
为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。
就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施也是选择了中国人熟悉的形式(甚至连集中的数据库都没有建立)：
通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验和视野；惠普正在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”贡献；惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。
谈论知识管理(Knowledge Management，简称KM)和设立首席知识官(CKO)已经成为管理时尚。但当我们着手寻找成功运用知识管理的内地企业时，一切都变得困难起来。
人们失望地发现：相当多的公司(包括联想和神州数码等自称“学习型组织”的企业)都还在思考阶段，他们还拿不准采取何种方式跟进潮流；极少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统，但无法说清楚这套东西和其他诸如CRM(客户关系管理)等系统的关系。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。
真正正在实施知识管理的中国企业寥若晨星。中国惠普有限公司、三星数据系统(北京)有限公司(三星SDS)，从某种程度上来说，是国内知识管理领域的先行者。这二家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统，而方式方法和指导思想并不完全相同。
中国惠普的母公司在知识管理领域享有盛誉，但是它在国内的知识管理实践却与母公司迥然不同，竟然与IT基本无关，“师傅带徒弟”等做法更像是从中国传统文化中汲取营养。
同样身处北京的三星SDS在中国的分公司，却在复制在韩国的成功经验。他们对IT设备和技术的重视，与对公司文化和管理支持的重视不相上下。
这二种模式，向着不同的方向迈出了知识管理的第一步，虽然有着先行者的种种不足，但都是国内知识管理最高水准的代表，给后来者以启迪。
中国惠普：自由交流的文化高于一切“2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当
多的软件商与我接触，问惠普是否愿意买他们的软件。”作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦：“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统就是个摆设吗？”高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。
2001年9月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识管理的三个目标被确定了下来：一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。
二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为“前端”，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于“后端”.随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。
三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。
为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。