一个新人进来.没有人告诉他该去见什么样的客户.见客户的时候应该做什么.应该说什么.很多人都是凭自己的感觉.可能要碰几次钉子.摔几个跟头.甚至在得罪几个客户之后.才能慢慢地悟出道理。
而一些业务错误在一个部门发生过.几天后该部门又发生一遍.几个月后其他部门也有类似问题。惠普人很多工作经验、教训不能让整个机构吸取.同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系.但主要局限在研发和技术部门.像惠普中国这样以销售为主的分支机构.尚无共享体系。”
——高建华成了惠普首任CKO
2001年初.时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现.战略规划在公司往往很难被推行下去。一开始.大家认为是工作流程不合理.但流程理顺后.还是有种说不出的问题。
这是个普遍存在于各家公司的现象。两名惠普员工在一起吃午餐.当他们聊起对刚制定的部门战略看法时.理解却并不一致。由于不同员工在公司的职位不同.转述问题方式不同、分析看待问题角度不同.使得各种战略规划在传递过程中出现失真。一些员工会在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系.但主要局限在研发和技术部门.像惠普中国这样以销售为主的分支机构.尚无共享体系。”高建华认为.缺乏足够的知识和信息共享.是症结所在。
这些问题不是战略规划能够解决的.却是战略规划得以实施的基础。然而.知识管理究竟该如何做？高建华自己也不明白。
当问题汇报到惠普中国总裁孙振耀处时.孙被提起了兴趣.他对高建华说.：“这件事一定要做.你去准备一下.提个方案下去。”
2001年9月.中国惠普成立知识管理委员会.两个月后.高建华成为中国惠普首任CKO（首席知识官）.在惠普亚太区.这样的职位是第一次。
那是一个CXO盛行的年代.在北京的高科技公司中.总不断有
人热衷将名片印成首席XX官的头衔。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系.但主要局限在研发和技术部门.像惠普中国这样以销售为主的分支机构.尚无共享体系。”
——高建华成了惠普首任CKO
高建华在给孙振耀的方案中.为知识管理体系提出了三个目标：
要提高组织智商.让团队更聪明；
减少重复劳动.对已经有人做过了的事.后人没必要摸着石头过河；
避免组织失忆.如技术人员带走技术.销售人员带走客户等组织失忆。
不过.高建华要做知识管理的初衷.是为了让大家正确地理解部门战略规划.所以高给中国惠普的知识管理实施步骤定立了先文化、后内容.最后上系统的设想。所以当有知识管理软件商找来时.高建华断然拒绝了上IT系统的建议。他的先文化的第一步是先给大家洗脑.填鸭式地灌输。
2002年开始.惠普制定新的战略规划.按照计划每个事业部都要做自己的年度规划.高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后.组织了公司战略演讲会。
让所有的集团、所有的职能部门都讲一遍整体公司的战略和各自战略。形式无所谓.演小品、脱口秀.或者唱歌等等什么都可以。评委有公司高管.有客户代表等等。当时搞得非常热闹.有点像节日聚会。
“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述.记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
为了让每一个员工都切实领会到.高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课.每节课培训人员不超过15人。培训用大会议室时.一些老销售把培训当成休息的机会.但现在只有15人一起上课谁还敢睡觉呀！甚至走神都不敢了。而且课后.要逐一签字.“表示自己已经听了公司的职业道德规范.我愿意接受.如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人.只要违背了职业道德.只有一条路.死。”
惠普为此也付出了高昂的代价.有时候一个讲师一天将同样的内容要讲五六场。但高建华觉得这样如
果能够让员工劲往一处使.那就是值得的。
“让分享知识的人.得到重用、得到提拔。”
——重新梳理企业文化
“知识管理是一种制度化的东西.它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。”高建华认为.要最终实现各种知识和信息的共享.头号大敌还是文化。
“中国人比较内向.总希望自己是某个方面的专家.有独一无二的绝活。”高建华介绍。然而共享要求大家不要存心研制自己的独门武功.而应该将自己的经验和见识及时共享出来.帮助整体企业练就武功。
惠普和所有公司都一样.原来考核员工的方式都是以员工销售业绩来计量的。只有这一个标准.造成员工遇到客户需求信息时立刻掖在自己身上。即使担心自己的能力可能做不下这一单也要硬试.如果交给别人做反而会造成自己被比下去了。
但一下子将销售人员的这些思维方式扭转过来是不现实的.高建华觉得首先应该给大家以共享信息的精神。
大家对核心业务很敏感.就从非核心事物下手。2001年年底.由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时.读书会发展到70多个。每个月.读书会都要推荐出最值得阅读的10本书.书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月.位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后.那里会有一个阅览室.专门存放被推荐的图书.在每一本图书正文之前.照样会有员工的书评.与一般的图书馆和阅览室不同。
以读书会开始.惠普开始灌输给大家.积极将信息贡献出来一样能得到公司的认可.并得到经济奖励。
此外是吸取中国传统文化。在高建华推动下.惠普开始出现“师傅带徒弟”。每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟.不管哪个部门都可以选.他有权利参加你所有的紧密会议.看你怎么做事情.跟你学习.你有义务指导他的工作.给他的事业、个人的职业发展提供建议。