企业运营管理实质上是一个一个的流程串接在一起的封闭循环.概括起来讲.由战略制定、计划预算、考核激励和管理报告四个大的环节构成.而这四个环节的内在导向是公司价值最大化。
战略制定
这个环节主要是明确：追求公司价值最大化的方向和目标是什么？
在这个环节.企业需要开展战略分析和战略规划工作.并在公司战略规划的基础上.让下属业务单元制定自己的策略规划.然后召开战略质询会.将公司的战略意图变成部门或下属公司的实施策略.也就是说战略质询会是战略规划这个程序的节点。
在第二年的运营中.公司至少会3个月一次召开董事会.每次董事会的重要内容就是战略审计.总裁代表经理班子汇报季度业绩状况.分析差异.找出差异原因.并拿出改进措施.每个季度的战略审计是战略实施程序的一个个节点。
这个环节是从战略分析、战略制定、战略实施、战略审计、战略改进循环进行的.在循环过程中.逐步建立起经理人员的集体战略思维.强化经理人员的战略管理能力。
计划预算
这个环节主要保证：达成目标的具体措施和进度是什么？
在公司战略质询会完成后.各个部门或下属公司已经清楚了公司的战略意图.然后公司进行年度经营计划和财务预算的制定。将公司定性的要求变成定量的指标.将战略意图变成战术动作.然后召开年度经营计划和财务预算质询会.计划和预算质询会是这个程序的节点。
在第二年的运营中.至少每个月都会召开经理办公会.进行月度工作总结和下一月度工作计划.月度会议的重要任务就是分析经营业绩.找到差异和原因.持续改进.每月的总结计划会是这个程序的一个个节点。
年度经营计划是建立在市场预测的基础上的.分成业务计划和财务预算两部分.业务计划围绕着公司年度经营目标.制定相应的业务策略和措施.相当于一个硬币的一面.财务预算相当于硬币的另一面。财务预算是先进行销售预算.再进行生产预算、采购预算.再进行管理费用、销售费用、固定资产投资等预算.
最后编制出统一的预计财务报表。
在年度经营计划和财务预算质询的基础上.产生了公司级和部门级关键业绩指标、标准和权重.制作出业绩合同.并签署业绩合同。
考核激励
这个环节目的是：驱动目标达成的关键因素和过程控制方法是如何设定？
有了年度业绩合同.每个经理会制定月度（或季度）业绩计划.每个月（或每个季度）一次进行业绩评估.找到差异和原因.提出改进措施。半年的时侯.需要安排经理述职.每个经理要对半年来工作进展和业绩状况作出总结和分析.并对下半年提出整体计划.述职还有一个重要功能.就是评价干部.业绩非常差的经理有可能会被撤换。
绩效评估的结果.很多公司会进行2：7：1分布.也就是说有20％是业绩优秀的.会奖励.70％是基本满足要求的.10％是业绩较差的.其中的5％就会上黑名单.面临着被淘汰的可能。
管理报告
这个环节是为了清楚：公司价值是否真正实现了？
这个环节是公司重要的反馈机制.公司需要梳理管理流程和业务流程.并找到关键控制点.同时根据决策和控制的需要.设计出相应的管理表单.并在日常进行商务统计.填写管理表单.定期汇总.然后进行分析。
如果一个公司又很好的信息系统.这项工作可以依靠计算机系统辅助完成.会大大提高效率。不过.即使一个公司还没有建立起很好的IT系统.也应该梳理清楚管理和业务流程.即使用手工办法.也要将有关管理信息反馈上来.否则.企业的管理决策就没有了依据.纯粹是懵着打。
这个环节的薄弱使企业管理失控的重要原因.因为决策层对基层管理运行不能及时了解.造成严重的信息不对称.于是企业慢慢会失控。很多民营企业为什么规模小的时侯业绩很好.规模一大就非常危险.这是重要的原因。
以上谈到的四个环节构成的管理大循环.是一个闭环.年复一年.月复一月.日复一日地循环进行.然后企业在循环中再进行持续改进.企业就会比较稳定健康地运行.并不断提高。
中国大部分企业不
是这麽管理的.一般都是靠老板个人在循环.老板不动.企业就不动.老板乱动.企业就乱动.没有规程.没有体系。对于小企业来说是可以的.甚至效率是高的.但对于大一些的企业.就非常危险。
企业需要建立起管理循环.逐步降低对创业者的依赖。否则.成也萧何.败也萧何.企业命运全系老板个人于一身.中国企业何时才能做强做大.即使做大.就怎能做久。
所以说.中国企业可能具有了做大做强的愿望.但不一定掌握了做大做强的方法.如果不清醒地认识到这一点并尽快提升.盲目地追求做大将是更危险的。
人治.走向法治.中国企业才能做大做强做久。