精简渠道机构
渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定。在产品由制造商转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。按照渠道层次来划分，渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等等。渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。
1.渠道扁平化
长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时间，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。
但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节。
在上海通用推出第一辆别克的1999年，中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可能将一部分销售风险转移到经销商身上，但销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。用品牌专卖店统一形象设计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，大大降低了成本，对客户响应速度更快，更容易控制。对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产
品品牌形象的一致性。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。
但是，建立专卖店最容易“得罪”的就是分销代理商。如果厂家绕开了分销商直接向终端零售的专卖店供货，渠道是扁平化了，但代理商就被抢了饭碗。因此，制造商必须采取一定的平衡策略，来避免渠道矛盾的激化。例如，TCL手机在深圳建立手机专卖店的时候，就采取了如下措施：将自己在全国的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。
2．高度重视终端建设
随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移。近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权，2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大威力。
到目前为止，很多企业，还经常持有这样的观点：经销商才是我们的主要客户，而对终端的顾客需求，往往漠不关心。直到发现销售政策与市场需求格格不入，销量大幅度下滑时，才悔之晚矣。
成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提，并正确的处理企业与中间商的关系。在这种思想指导下，我们提出分销渠道的逆向模式，它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消费行为和产品特性选择零售终端，充分考虑终端的特性和利益，并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条渠道纳入企业的营销
体系，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。以一条二层渠道为例，分销渠道的逆向模式如图4所示。
这种渠道模式就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”，厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时，准确的通过各环节到达零售终端，提高产品的展露度，使消费者买得到；另一方面，厂家加强终端管理，激发消费者购买欲望，使消费者乐得买。
掌握渠道控制权
菲利普·科特勒在《营销管理》一书中指出，企业必须考虑控制因素。使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权。一些中间商的控制权大于另一些中间商。在其他条件一致的情况下，企业偏向于尽可能多地保留控制权。
渠道冲突的发生，有时候是因为制造商对渠道的控制力度太弱，没有能力预防并制止渠道成员的违规行为。渠道控制权的获得有利于制造商对整个价值链条进行宏观调控，有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现。虽然渠道权力正在向渠道下游转移，但是，通过以下几种方式依然可以提高制造商对渠道的控制力量。
1.有效地利用渠道权力组合
渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力。一般来说，制造商应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力，并使用这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系，而对于强迫权力则应尽可能减少使用。
(1)认同权力。目前,我国各地区的各类经销商主要是个体或私营企业,他们的经营能力还比较薄弱,内心存在着强烈的归属感,非常希望能借助大企业的形象来取得社会的认同,以此拓展市场。所以，认同权力将会非常有效地提高制造商的控制力量。
(2)专家权力。通常,制造商都派出业务代表与经销商进行协调。“业代”并无权干预经销商的决策,但他如果能成为经销商心目中的“营销专家”,相信他“会比自己(经销商)做得更好”,那么经销商势必对他言听计从。
(3)法定权力。制造商与任何一个
渠道成员合作，都必须在公平、公开、公正的前提下，签订契约或合同，并在契约或合同中明确合作双方的责权利，以及违反合同的惩罚措施。这样，即使渠道成员的力量再强大，也必须按照合同来办事。
(4)奖励权力。奖励权力的实施有利于渠道成员的行为朝着制造商期望的方向发展，从而有利于制造商利益和目标的实现。
(5)强迫权力。一旦经销商在资金回笼、价格制订、网点分布、促销力度等方面与制造商的期望相差甚远，或故意违背制造商的营销政策，制造商就可以以增设分销点、断绝经销关系、不给供货、取消信用额度、撤销人员支持、没收保证金、取消年终奖励等来威胁。惩罚的措施如果可信就能起到威慑作用，就成为一种反向的激励力量。惩罚措施的可信性来自于两个条件，一个条件是:处罚必须有力度，决不能不痛不痒，即要让经销商明白一旦挨罚反而会绝决不姑息养奸。
2.培育核心竞争力
核心竞争力（Core competence）又称核心能力，是普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。核心竞争力有5个必要条件：稀有性（Rare）、适当性（Appropriable）、难以模仿性（Inimitable）、耐用性（Durable）以及不可替代性（non-SubstITutable）。一旦形成核心竞争力，经销商就会对制造商产生依赖，制造商对渠道的控制力就会大大增强，渠道冲突也会大幅度减少。
（1）创建强势品牌。制造商品牌实力的强弱直接决定着他对整个渠道控制力的大小。强势品牌必然带来很好的销量和不菲的利润，必然会受到消费者的欢迎，那么分销商和零售商就不得不销售它，他们讨价还价的能力就会大大降低。麦当劳之所以有如此强大又井然有序的渠道网络，就与其强大的品牌价值密不可分。麦当劳品牌价值约260亿美元，约是必胜客、肯德基和汉堡王品牌市值总和的一倍，是美国四大全球性品牌中唯一的服务类品牌
。要想成为麦当劳王国的一员，就必须遵循麦当劳的经营理念和所有的规章制度，否则就有被扫地出门的危险。
（2）控制价值链的核心环节。根据波特的价值链理论，企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
（3）任何时候都要重视人才。企业之间的竞争实质上就是知识的竞争。企业要有竞争力，必须形成自己的人才优势。要通过各种各样的方式、渠道把优秀的人才吸引过来，用事业和待遇让他们留下来。也只有这样，企业才能够得到迅速发展，核心竞争力才能持久。