随着松下电器全球第一款以ｐａｎａｓｏｎｉｃ品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球单一品牌战略末尾启动。曾经熟习和运用了近百年的带有national商标的松下一切家电产品将渐渐谈出人们的视野，参与市场，而被ｐａｎａｓｏｎｉｃ的品牌所片面替代。松下电器全球单一品牌战略的出台，不只仅代表着松下品牌战略的转变，更带给人们对品牌看法的种种疑问：松下电器为什么会坚持带给他们有数光荣的National品牌？松下电器为什么要花200亿日元来一致品牌？松下电器为什么要运用一致的Panasonic品牌？难道多品牌战略曾经过时？难道单一品牌战略比多品牌战略更优？
●由多品牌向导拇嫫转变：品牌收缩
松下电器坚持自1918年创立以来就末尾运用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National参与日本本部以外的海外市场，一致品牌，保管单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌战略的转变。出于维护与增强品牌资产的目的，将原有的多个品牌战略性地停止缩减，以构成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是坚持，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而停止的进攻。
National是松下电器开创人松下幸之助为表现“为国为民造福”理想而自创的品牌，并失掉了日本政府特别同意运用的，是松下电器光芒历史的标志。Panasonic是1961年，松下电器欲进入北美市场时，发现National的商标早已被注册，而末尾运用的作为北美市场的松下品牌。在以后的开展中，在民用电器产品范围，就逐渐构成了电视机、录像机等黑色家电运用Panasonic品牌，而空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲等白色家电产品运用National品牌的品牌架构。
Panasonic品牌一向给人以科技含量高、时兴前卫的印象，而National品牌下的产品则似乎代表传
统、经典。这样不同的品牌定位，注定了两大品牌不同的命运。品牌收缩要以品牌定位研讨为动身点，找出企业众多品牌在消费者心目中的定位，依据不同品牌要占据不同细分市场的要求，收缩坚持定位堆叠的弱势品牌，明白与增强契合企业开展战略要求的强势品牌。Panasonic品牌自面向北美洲运用以来，品牌价值在海外失掉了很大的提高，而海外市场的松下商品中运用National商标的仅有10%，在品牌认知度上Panasonic要远远高于National。因此松下电器希望将Panasonic作为全球一致品牌，把“idea for life”作为一致的品牌概念，与松下电器的商品一同出现给目的顾客，并以此减速全球的开展战略，以提高其全体竞争力。“Panasonic ideas for life” 的含义是“松下电器的一切员工，经过开发、制造、销售、效劳，为人们富足的生活和社会的开展，不时提供有价值的提案”。
品牌收缩是个系统的、复杂工程，正确与否关系到企业的存亡，因此品牌收缩要在品牌战略的指点下，有步骤地按方案停止。松下电器的品牌收缩方案早在2003年的4月都曾经末紊钏棘为此将以“营销专家”著称的松下电器欧洲本部部长伊势富一调到中国任松下电器（中国）有限公司总裁，首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。为了完成品牌战略的转变，停止品牌收缩，该规模庞大的松下海外品牌转化工程将历时一年，耗资超越200亿日元，约合14亿元人民币。松下品牌转化除冰箱外，还包括数码相机等产品在内的其它白电、数码产品，大局部新品将在2003 年10月前正式登陆全球市场；由National到Panasonic品牌改换也将在明年3月份以前完成。尔后，新上市的松下电器一切家用产品都运用一致的Panasonic品牌，而现有的national品牌产品将在明年3月前继续销售。这一单一品牌战略是松下在全球的海外市场采取的一致部署，而由于这两个品牌在日本市
场上享有极高的知名度，因此还将在日本外乡继续同时运用。
松下电器正是希望经过品牌收缩，停止品牌一致，来维护与增强松下企业品牌资产，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消费者传递一种信息——松下电器是运用于普通消费者生活中的高科技电器产品，以科技理念来推进企业持久开展。
●品牌收缩结果：单一品牌战略
松下电器品牌收缩的结果是构成了以Panasonic作为全球一致品牌的单一品牌战略。当然品牌收缩的结果并不一定都会发生单一品牌战略，品牌收缩会招致品牌战略性地增加，依托整合企业资源，塑造强势品牌，维护与增强企业的品牌资产。
其实，松下电器早在1979年就末尾在欧洲实行National向Panasonic的过渡，并于1983年完成完全过渡，如今在欧洲已一致运用Panasonic品牌。而在美国，从末尾松下全部产品都是以Panasonic品牌推行的，并取得了很高的评价。此次品牌战略转变，主要是针对中国、西北亚、中东地域的松下电器商品还继续运用National的品牌，经过实施品牌的一致，从矮壮现全球单一品牌战略。
如此规模庞大的松下海外品牌转化工程，将耗资200亿至300亿日元，约为14亿元人民币，其中仅在中国地域就将破费70亿日元，约合近5亿元人民币。松下电器破费巨资启动乱一品牌战略意欲何为？
理清品牌概念
多品牌假设定位不当，没有明晰明白的品牌架构，就会形本钱人品牌外部的竞争，给消费者带兰拇嫫概念的混杂。National和 Panasonic都是松下电器旗下的品牌，早期National不时用于松下白色家电产品类，而松下其他的产品则用Panasonic品牌。松下电器在多品牌战略下的品牌架构是不当的，并不是在抵消费者需求剖析的基础上，细分市场，从而选择目的市场，停止品牌定位的。而是依照不同的产品类型来自主地定位品牌，这样以自我为中心，而不是以
消费者为中心的品牌理念，经常会混杂用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下电器的全体竞争力这样宣传投资比拟分散，难以发扬整合优势。松下决议运用Panasonic作为全球海外市场一致的品牌商标，实行品牌战略转变，有利于资源的整合，可以防止投资的分散，紧缩运营本钱，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。
效劳海外扩张
松下将Panasonic作为全球品牌，这也是松下海外扩张的需求。松下电器1978年进入中国，目前在中国有53家分公司，北京和苏州有两个研发中心，松下电器2002年在中国的销售额到达285亿元人民币。伊势富一指出，海外事业已成为松下的生长引擎，松下海外市场的销售额超越了外乡，到达 53%，而中国占到松下海外市场的11%。单一品牌战略的出台，可以应用松下原有的企业品牌资产，集中资源，全力打造Panasonic全球品牌，强化其品牌知名度，从而塑形成强势品牌，更进一步推进松下电器的国际化进程。松下电器7月21日在中国发布的全无氟BCD-220U冰箱，是松下一致品牌 Panasonic的首发产品，松下电器希望以单一品牌战略带来松下中国战略的新契机，更是提出了2005年中国销售将要完成700亿元的目的。
改动盈余局面
松下电器自2001年7月历史上初次宣布盈余200亿日元以来，如图所示，不时无法摆脱盈余的阴影。2002年3月份当财年完毕瞬间，公司债务总额到达了36亿美元，真正降到了1918年公司成立以来的谷底。2001年松下全年盈余高达2650亿日元，而2002年虽然状况有所好转，但依旧盈余 200亿日元。
在遭遇了延续两个财政年度的巨额盈余后，日本松下这个电子业巨头急需以品牌战略重新恢复市场优势。以“营销专家”著称的伊势富一来华的首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。随着松下海外事业部位置的不时强化以及中国大
陆市场的迅猛开展，中国曾经成为了松下海外事业引擎。2003年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国度的家用电器市场中，松下攫取的市场份额不时扩展。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现停止了剖析，指出松下公司行将重现昔日辉煌。在这种状况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌战略，既有希望全力摆脱盈余阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场指导位置的思索。
●单一品牌战略运用：品牌延伸
实行单一品牌战略，不可防止地要停止品牌延伸。假设一个公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌，这种做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近几十年才末尾盛行的，并显示出愈演愈烈的态势。品牌延伸目前曾经是企业品牌战略的中心战略。一项针对美国超级市场快速流通的商品研讨显示，过去十年，成功品牌（销售在1500万美元以上的品牌）有2/3属于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依托其不时创新的技术优势，经过品牌延伸，构成了一系列为消费者信任的高质量的索尼产品，从而引领电子产品技术开展的潮流。
当然，品牌延伸也遭到很多人的批判。以定位论知名于世的营销学巨匠杰克.特劳特就是品牌延伸的坚决支持者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“产品延伸圈套”，指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸。品牌延伸往往会模糊品牌定位，混杂品牌概念。早期的派克笔高贵典雅，是身份与位置的意味，人们以佩带派克笔而引以为荣。自大派克为扩展市场占有率，进入低端市场，停止品牌延伸，推出3美元的低价派克笔以来，派克不但没有取得理想的占有率，相反损害了原有高贵的品牌笼统，在高端市场的份额也下降不少。
固然，任何事情都要辩证地来看，没有相对的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其风险的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的
利与弊，企业要做的就是能否应用其优点，同时把能够的风险控制在可行模范围内，这就是成功与失败的区别。
在品牌延伸中，需求特别留意两个效果：
品牌宽度
品牌宽度就是企业品牌下产品的变化幅度。品牌宽度是权衡原产品与品牌延伸产品相关性的重要规范。品牌宽度窄的品牌，该品牌下所掩盖的产品类型就少，产品相关性要高。相关性高的品牌就可以防止给消费者形成的混杂品牌概念以及损害母品牌笼统的影响。假设企业总是将品牌延伸到相相似的产品上，那眉拇嫫宽度会比拟窄，这样的品牌延伸的成功率要比品牌宽度宽的品牌延伸大得多。
品牌延伸的机遇
品牌延伸的机遇并不是越早越好，相反，在市场开展的早期，品牌延伸相关于新品牌取得的市场份额要小，生活的能够性也弱。这是由于在市场引入期风险较大，假设产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的笼统，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有笼统限制了品牌定位的顺应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量防止不确定要素带来的风险，避开“产品延伸圈套”。
●由导拇嫫向多品牌开展：品牌拓展
与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了完成企业进入市场的战略目的，引入新品牌，应用品牌间的协同效应，构成全体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是自觉的开展，而是树立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不只仅意味着品牌数量的添加，更重要的是代表着细分市场的添加，市场时机的添加。品牌拓展是树立在消费者行为剖析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。松下电器单一品牌战略的推出是其品牌拓展失败的结果， National和Panasonic品牌的区别是松下依据产品类型的不同客观而定的，并不是消费者心中的品牌定位。所谓的“白色家电”与“黑色家电”只能会使消费者混杂品牌概念，无法发扬松下品牌的全体优势。
由导拇嫫向多品牌开展，停止品牌拓展，要留意坚持品牌有很大的区隔。我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是这种布置只是一厢情愿，由于在市场上这些产品同处在一个层次，简直就没有差异。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实践就是区隔不同的消费空间，假设在理想的消费环境中这些品牌没有差异的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或许是整合之后一只手来操作这些品牌，由于没有区隔，品牌之间实践上在打架，自己竞争，运转的本钱当然会很高。松下电器在海外坚持运用 NATIONAL，集中力气推行PANASONIC品牌就说明了这样的效果，在品牌没有太大的区隔作用的话，基本没有必要维持多品牌战略。要集中资源做自己的拿手事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。
●品牌拓展结果：多品牌战略
1931年，宝洁公司的一名普通员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，停止多品牌运营。这一建议被采用，以“品牌经理”为中心的营销管理体系树立，从而开创了多品牌运营的新时代。多品牌战略是品牌拓展的结果，纵观国际外成功的大企业，可以说大局部红取的都是多品牌战略。
我国国际也异样存在着一家以多品牌运营取得辉煌业绩的企业，这就是以消费“金龙鱼”系列而著称的嘉里粮油（中国）有限公司。截止到2002年底，金龙鱼系列共推出了16个品牌，除金龙鱼是中国食用油的指导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等15个品牌。嘉里粮油的多品牌战略发扬了品牌的全体优势，提高了品牌价值。用嘉里粮油（中国）有限公司董事兼总经理李福官的话说，其麾下的金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼等品牌市场占有屑耶和超越了从第２名到第１０名的市场份额总和。假设再加上其他１
３个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。为了顺应日趋剧烈的市场竞争，嘉里粮油推出了多品牌战略，我们也可以从中看出多品牌战略的竞争优势。
指导品牌塑造指导笼统
这就是嘉里的拙劣之处。假设将金龙鱼延伸到中、低端市场，那么高档产品的笼统经过品牌效应势必会涉及到高档产品上，就会抵消费者心中“食品油专家”的品牌笼统形成冲击，损害到金龙鱼的品牌资产。由于，在消费者的头脑中，高质量是不等于低价的！而为了不失掉份额庞大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，侵占这一市场。
低价品牌应对价钱战
为了应对价钱战，而又不能损害到金龙鱼的品牌笼统，嘉里粮油推出元宝、胡姬花等二、三线品牌与主要竞争对手福临门停止价钱竞争。依托推出低价品牌，参与价钱竞争，不但不会损害到中心品牌的价值，相反可以提高产品的市场占有率，维护企业的品牌资产。
竞争品牌紧跟竞争对手
为了应对鲁花花生油盛气凌人的势头，嘉里粮油适时地推出了胡姬花花生油，扰乱了对方的部署，也提高了中心品牌金龙鱼战略的灵敏性。
新品牌开拓新市场
新的市场变幻莫测，假设直接以中心品牌进入新的市场会存在风险。应用新品牌进入新的细分市场，就可以把风险控制在可行模范围内。
区域品牌构成区域优势
目前的市场是存在着一定水平的地域联系的，假设以全国性的品牌停止推行会有一定的难度，而嘉里的战略是继续以金龙鱼为全国性品牌面向全国推行，同时，在某些中央设立分厂，消费区域品牌，从而构成区域优势。
相关于单一品牌战略，多品牌战略最大的优点就是分散风险，应用品牌间的协调效应，发扬全体优势，提高战略的灵敏性。当然多品牌战略还有一个优势是这个案例所没有提到的，就是可以提升企业品牌的价值。日本汽车临时以来给人以高档庸俗的笼统，日本丰田汽车想要挤进高端市场，他们用了各种方法来停止品牌提
升，但效果并不理想。这也是单一品牌战略形成的恶果。后来丰田汽车应用新的品牌凌志，成功打入高档汽车市场，该变了以往丰田车是高档品牌的笼统。
●多品牌战略运用：品牌定位
品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个适宜的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌战略运用的关键，准确的品牌定位，不只可以构成品牌特有的优势，而且可以理顺品牌架构，防止外部竞争，不致让消费者混杂品牌概念。宝洁公司多品牌战略的成功，要归功于其准确的品牌定位，依托“品牌经理”制，在市场细分的基础上，为每个产品确定一个目的市场，有其特有的消费群体，这样就有利于满足不同顾客的需求，又可以发扬全体品牌优势。
松下以前的多品牌战略没有取得成功，与其模糊的品牌定位有关，而不能说如今采取单一品牌战略，是由于多品牌战略就是不可行的。假设留意一下松下电器的广告，就会发现松下的广告，普通是先有动人的画面，由洪亮的声响说出台词：“松下电器”，广告的开头才是“National或Panasonic” 品牌的发音。而宝洁的广告正好相反，先是产品品牌的声响，然后才是“宝洁公司优质产品”。松下注重塑造企业品牌，无视了产品品牌，而宝洁在突出产品品牌的同时，最后一句依然起到了塑造企业品牌的作用。这是由于消费者购置的是产品，对他们来说，产品品牌更重要。当然突出企业品牌可以增强产品品牌的笼统，但把这个关系搞反了就不恰当了。无视产品品牌的塑造，虽然企业品牌为大家所熟知，还是很容易形成National和Panasonic品牌定位的混乱，消费者很难明白这两个品牌所谓的“白色家电”与“黑色家电”的定位。
●小结：导拇嫫与多品牌孰更优？
导拇嫫与多品牌的辩证关系，可以从图中明晰看出，二者是可以相互转化的，转化进程触及品牌收缩与品牌拓展，转化的结果发生两大基本品牌战略，而两大基本战略运用的关键是品牌延伸与品牌定位。
松下电器坚持National品牌，实行单一品牌战略，并不意味着多品牌战略曾经过时，是应该坚持的。单一品牌与多品牌作为品牌战略的两大基本战略，自身并没有优劣之分，之所以有的企业成功了，有的企业失败了，是企业在执行进程中没有处置好其中的关键效果的结果。松下电器如今启动的 Panasonic全球单一品牌战略是明智的，可以充沛应用松下电器已有的企业品牌资产，防止多品牌带来的品牌定位烦恼。但其成功与否，我们只能持目以待。