小家电市场开拓指引
近几年，国际小家电市场失掉了快速开展，数据显示，国际市场容量至少有3500亿元。一些大家电起身的企业如科龙、TCL等也纷繁高调进入小家电行业，使得小家电市场一浪热过一浪。那么，如何开拓小家电市场成为摆在销售人员面前的急需处置的难题，由于小家电毕竟与大家电有实质的区别。本文就如何开拓小家电市场做一复杂的指引剖析。
一、小家电通路类型指引
大型连锁超市：沃尔玛、家乐福、好又多、华联、正大易初莲花、大润发、普尔斯玛特、乐购、麦德隆、灿坤、新一佳、人人乐、世纪联华、百佳、万佳、北京联华、上海联华、百安居、好美家、欧尚等。
大型Ｒ电连锁：国美、苏宁、大中、五星、永乐、顺电
大型百货公司：广州百货、武商、北京西单、北京翠微、长沙友阿集团、北京蓝岛
区域家电连锁专营店：河南开封万宝电器、河南日日顺家电超市
区域连锁超市：北顺天府
家电专卖店：包括经销商自开的专卖店和厂家开的直营专卖店
小五金店：
社区商店：
二、小家电通路选择指引1、一级市场通路选择
渠道类型 一类市偏重要性 二类市偏重要性 三类市偏重要性
大型连锁超市 ■ ■ ■
大型Ｒ电连锁 ■ ■ ■
大型百货公司 ● ● ●
区域家电连锁专营店 ⊙ ● ●
区域连锁超市 ⊙ ■ ■
社区商店 ⊙ ⊙ ⊙
小五金店 ⊙ ⊙ ⊙
家电专卖店 ⊙ ⊙ ⊙
■选择重点 ●选择次重点 ⊙不重要
案例：石家庄市场通路散布
渠道类型 明细 比重
大型连锁超市 世纪华联、万客隆超市 10%
大型Ｒ电连锁 苏宁、国美、大中 30%
大型百货商场 南国、西方购物广场、人民商场 10%
区域家电连锁专营店 南国度电、万利福电器 20%
区域连锁超市 新世隆超市、宝龙仓超市、万利福超市、天客隆超市 30%
2、二、三级市场通路选择
渠道类型 一类市偏重要性 二类市偏重要性 三类市偏重要性
大型连锁超市 ■ ● ●
大型Ｒ电连锁 ■ ● ●
大型百货公司 ■
■ ■
区域家电连锁专营店 ● ■ ■
区域连锁超市 ● ■ ■
社区商店 ⊙ ● ●
小五金店 ⊙ ⊙ ⊙
家电专卖店 ⊙ ⊙ ⊙
■选择重点 ●选择次重点 ⊙不重要
案例：深圳市场通路类比重图
渠道类型 明细 比重
大型连锁超市 新一佳、万佳、家乐福、好又多、沃尔玛、 40%
大型Ｒ电连锁 顺电、苏宁和国美 20%
大型百货公司 岁宝、天虹商场、关外百货商场 20%
区域家电连锁专营店 富佳 5%
区域连锁超市 人人乐、佳华 15%
三、渠道选择指引
1、渠道方式
⑴、渠道方式一：
批发终端
代理商
二级代理商 批发终端
⑵、渠道方式二：
代理商 批发商
2、渠道方式的选择准绳
代理商所在城市最好采用渠道方式二；
代理商所在城市郊区或所辖周边城镇、代理商其它代理区域最好采用渠道方式一；
代理商在所在城市最好直营终端，不宜经过下级批发商来操作；
3、渠道战略
尽量要延长渠道环节，实行扁平化代理形式；
以地级区域代理为主最好，不宜实行总代理制；
一、二级城市代理伸直营，三、四级市场经过二级代理直营为主。
四、代理商的选择、开拓指引
1、 扫街（市场调研）
（1）、了解市场八大项任务
市场竞争状况及销售格式
竞争品牌经销商的散布及其网络销售状况
本企业的本品牌经销商的散布及其网络销售状况
外地小家电产品的主销渠道
主销产品种类、型号及特点
小家电产品的市场容潦鼐慎经销商的历史销售记载
外地消费者的习气和特点
行政区域和销售流向特点
了解途径：市场走访（针对竞争对手从商场相关人员了解）、经销商访谈、熟识的业务人员提供的信息、专业杂志 、前期资料 、其它。
扫街案例：福建小家电市场扫街汇总表
内容见附表。
（2）、市场剖析：经过优优势剖析，寻觅出时机和要挟点在那里，确定以下四大项任务
确定适宜外地市场的产品种类、型号；
停止销售区划，并确定市场开拓先后顺序和重要性；
确定本品牌产品主销渠道；
确定市场开拓方案；
2．代理商选择规范：
（1）、网络拓展的思绪
以地域中心批发商为主导，树立完整的分销网络。
（2）、代理商的条件
有资金实力，省会城市最好不少于30万，地级城市最好不少于10万。
有小家电操作阅历，但相互代理的产品不能发生抵触。
要主推本公司本品牌产品，对地级市批发商必需在外地树立主推笼统店，必需把网络辐射到县、乡、镇级网点。
具有网络拓展才干（召唤力）
具有物流配送及仓储才干。
具有售后效劳才干
具有市场操控和推行才干。
（3）、代理商形式
坚持批发商优先准绳：即一切市场一切门店准绳上都交给批发商去做，直营店可以交给批发商去做的，尽量交给批发商去做；
坚持地级批发商有限准绳：可以开拓出地级批发代理商的区域，准绳上由地级代理商去操作该区域。对一般对地级市场掌控才干比拟强的省级批发商，应尽量增加其代理区域，且坚持成熟一个市场就分别一个市场的准绳；
（4）、网络的管理任务思绪
树立一个以效劳于经销商，掌控分销网点为基准的管理体系，每季度对批发商停止1次片面检核。
必需片面参与批发商的管理，对运营本公司的产品，依据本公司区域义务，共同制定月度、季度、年度的网络开拓方案及销售推进方案，协助批发商做好市场信息反应、进销存的反应任务并上报总部。
必需努力效劳与批发商，制定每月的例会制度和导购培训制度，对上月的销售状况停止总结剖析，剖析的内容包括信息反应表、进销存表、利润状况、物流状况、售后状况、残次机的清算状况、导购效果等方面，从而制定下月的销售义务和义务分解方案，并积极跟进加以处置。
掌控分销网点，关于二级市场的客户，基本上每4天要访问一次，对三级市场的客户，每4天~15天要访问一次并作出周纪录总结及下周计
划，要剖析和处置在销售进程中出现的效果，要把分销网点掌握在自己手中。
（5）、对批发商的监视和管理
从以下几个方面入手：
市场管理能否到位，有没有冲货和恶意降价或抬价行为；
网络能否在良性运作，样品的出样数，样品的质量及管理、专柜的位置、导购的装备等；
批发利润能否太高而招致批发价太高；阶段性的推行活动能否在做；
能否每月停止一次财窝敌次机的活期清扫；
配送及售后效劳能否到位；