相关于自然迷信，作为社会迷信一个分支的管理学愈加要求对管理情境(management context)停止剖析，即细叱本体(即系统主体，在管理研讨中主要指人)所处的主客观背景。从指导学研讨中得出的一个清楚结论是，有效管理者并不运用任何单一的作风，他们依据情境调整自己的作风。虽然没有明白指出，但我们知道在确定哪种管理作风更蜗刃效时，文明无疑是一项重要的情境变量。经济全球化逐渐加深了对不同文明背景下有效管理方式的讨论。
应有尽有的“文明”
“文明”是一个片面的容纳物，因此是一个十分模糊的概念，人类学家克鲁考恩(Kludkhorn)就统计了至少164种关于“文明”的定义。人们的思想方式、觉得方式、交流方式以及停止物质消费的方式，不论这些方式是显性的、还是隐性的，是自觉的、还是潜看法的，统统与文明严密相关。任何组织的运营都是在一定的文明背景下停止的，组织所处的内外部文明环境共同决议了组织的行为与结果，组织的文明在某些情境下表现为组织文明，在另一些情境下则表现为所处社会的文明。
迈克尔·马修(Michel Matheu)指出，西方国度的员工天经地义地以为应该依照事情的结果行事，而印度的许多企业规章制度却形同虚设、一文不值。贾克斯·奥洛维茨 (Jacques Horovitz)在一项英、德、法比拟研讨中指出，英国90%的企业有方案手册，德国为50%，而法国则为0。研讨发现，阿拉伯、远东和拉丁美洲等国度和地域的企业比拟偏好民主型的管理吠涎与严厉的等级制度，而美国、挪威、芬兰、丹麦、瑞典等国度的企业则表现出参与型的管理吠涎与宽松的等级制度。又如，日本的管理方法强调团队协作、临时利益，而美国的管理办规律强调英雄主义、短期成效。这可以解释为什么发源于美国的TQM(片面质量管理)却在日本失掉了片面的贯彻并带来了庞大的成功—对TQM的执行要求企业成员高度地协调分歧且要具有十分久远的目光，这在美国文
化主导的企业内是难以成功的。
日本企业的员工休会时争持剧烈，但会议完毕后，不论在何时何地他们都会一致口径。中国企业的员工休会的时分一团和气，走出会议室就会背后里相互指摘。印尼企业的经理们每天一下班不是看一大堆报告、图表，而是聚在一同花两个小时闭眼冥思，祈求心灵的纯真与安静，并且经常停止斋戒，以便做出更有效的决策。这是那些每天遭到众星捧月般待遇的美国经理们所不能做到的。这就是不同文明的详细表现。
企业文明与绩效
目前来看，招致企业绩效不好的主要要素有两种，一种是日益剧烈的商业竞争带来的市场环境的日趋复杂与动乱，一种是企业文明没有很好地支出企业的运营。辩证地看，普通状况下都是企业文明要为企业绩效不佳承当更多的责任。
依据海契(Hatch)的观念，企业文明是企业成员共有的价值和信心体系，这一体系在很大水平上影响他们如何对效果停止概念化、定义、剖析和处置，进而决议了企业成员的行为方式。梯也里·戈丹(Thierry Gaudin)以为，技术是企业成员梦想的再现，同时是企业文明的产物。战略学家沙伦·奥斯特(Sharon M. Oster)以为，组织的理念限制了可选择的战略集合，即企业文明是运营战略的缘由，运营战略是企业文明的结果。法国学者戈泰(Gauthey)与克萨代尔(Xardel)对企业文明的差异性停止了深化的研讨，将这些差异分为交流、指导、商谈和企业与控制四个主要方面，并且以为企业文明的差异影响了企业绩效的差异。总体来看，现有的研讨效果普通从两种角度对企业文明如何影响企业绩效停止研讨，即企业文明能否多元化与强弱水平。
依据企业成员民族文明的差异性可以将企业文明分为多元化企业文明与单一化企业文明。考克斯(Cox)与布雷克(Blake)以为对多元化企业文明停止管理可以在以下六个方面为企业提供竞争优势：本钱(对多元化员工停止较好配置可以带来本钱相对优势)、资源获取(良好的声誉吸引
少量优秀人才)、市场营销(多元化的员工可以更好地满足多元化消费者的需求)、发明性(多元化的员工将更具有创新才干)、处置效果(多元化带来更高质量的效果决策)、制度灵敏性(多元化的制度构成应对环境变化的灵敏性)。
关于企业文明与企业业绩的关系的研讨尚不充沛，我们以为企业文明是多元化还是单一化对企业绩效的影响并不能概而论之，关键是具有不同文明背景的成员要协同(synergic)，即要么分歧、要么互补，成员之间认可度比拟大，容易协异性任务，这样都能带来较好的企业绩效。比如日本的企业具有单一化的文明，而美国的企业则具有多元化的文明，两者都具有十分优秀的绩效。
依据对企业成员影响水平的不同，可以将企业文明分为强企业文明与弱企业文明两类。研讨标明，强企业文明中的员工比弱企业文明中的员工对企业的承诺更多一些，企业文明的强弱与企业绩效具有很大相关性。我们以为强企业文明主要表如今细节主义(在战略方向正确的前提下步步为营、小心慎重)、员工导向(把企业成员与客户一样看待，都视为企业生长的基础)、团队导向(积极在企业中营建家庭般的气氛，使员工把企业当作第二个家)与创新看法(允许员工冒险与犯错，由于不冒险相对不会成功、冒险反而能够成功)四个方面；与之相对，弱企业文明主要表如今效果导向(只看结果、不看手腕，完成义务即可)、团体主义(经常在企业中树立英雄，并将英雄的规范强加到每个员工身上)、企业惰性(思念过去，不愿冒险，苟且偷生)三个方面。强企业文明招致好的企业绩效，弱企业文明招致差的企业绩效。
我们以为，企业文明的强弱水平与能否多元化是相互交织在一同的，多元化水平不同的企业文明也有强弱之分，强弱不同的企业文明也可以具有不同的多元化水平。企业文明的强弱主要影响企业外部管理的水平，而企业文明的多元化水平主要影响企业外部管理的水平，即对外部环境的顺应才干。外部管理水平与外部管理水平相得益彰，才干做到海
尔所具有的“内圣外王”。
管理就是文明的管理
研讨发现，人们往往依据本民族的文明和社会职业文明来确定“管理”一词的意义。例如，拉丁语国度运用的“管理”包括了更多的技术含义，即“技高一筹”更能够使他人佩服。而盎格鲁-撒克逊国度运用的“管理”则具有方法论战争阅历办事的含义，即“历经沧桑”更能够成为他人的导师。另外，即使在同一个民族外部，不同职业人群关于“管理”的含义也迥然相异：工程师和社会学家眼里的“管理”就具有很大的差异。戈泰与克萨代尔研讨发现，法国对美国式管理方法的引进具有悠久的历史。多年以来，原封不动地全部照搬的做法使人们的预期结果成为泡影。法国质量管理协会的总结标明，这些预期结果只不过是稍纵即逝，虽然过去人们曾一度对其情有独钟。两位学者以为我们必需对管理的基本提出质疑，重新发现管理的根源，进而提出“任何组织、任何企业都是其文明特征的载体，一切管理都是文明的管理”！关于管理者来说，就是要依据所处的文明环境，决议采用何种管理方式。
文明之所以影响到管理作风，缘由在于它影响着下属做出回应的方式。管理者不能(也不应该)随意选择他们的作风，而是应该思索文明条件的约束，由于下属的希冀基于他们的文明基础。请思索一下此类现象：韩国的管理者被希冀看待员工似乎家长；关于阿拉伯的管理者，假设对方没有央求你就表现出残酷和小气，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺；日本的管理者被希冀作风谦逊，而且说话很少；亚洲员工喜欢的管理者是“一个有效的决策者、良好的沟通者，同时还能给予员工支出和鼓舞”；斯堪的纳维亚地域与荷兰的管理者假设在地下表扬时只点了一般员工的名字，很能够只会让他(她)感到为难，而不会激起他(她)发生任务热情……企业员工越来越表现出德鲁克所称的以知识任务为主的特征而不是作为企业的活的机器，即作为“文明人”的企业成员关于企业管理的客观能动性越来越强。
目前，创立企业文明正成为各类企业的一
股时兴。不过，INSEAD的安德烈·洛朗(Andre Laurent)教授指出，要求在一段有限的时间内树立起一种浓重的企业文明，往往会发生失常效应。因此，管理者在创立企业文明的时分，切忌急于求成。企业文明就像贵族是阅历三代才构成的一样，爆发户无论如何贴金戴银也是不具有贵族气质的。
最后，绝大少数管理实际都是在美国开展起来的、并针对美国人停止检验，因此其中存在一定的美国化偏向。霍夫斯蒂德(Hofstede)对各个国度文明的研讨显示，中国与美国的文明具有十分不同的特征。因此，两个地域的企业文明也具有很大差异。而我国企业界目前采用的管理方法绝大局部是从美国输入的，我国的管理者切忌对那些只要在一定文明环境中才干失效的管理时兴不加修正地运用。
