母子公司文化管理的传承与创新

母子公司文化管理的传承与创新如何构建科学系统的母子公司管理模式，是众多中国企业在组织进一步升级过程中尤为关注的问题。综观中国现阶段，集团母子文化管理的普遍现象是总部雷声大，二级公司雨点小；短期的宣传贯彻看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒，长期生效；作为独立法人资格的子公司，如何既延承母公司文化，与母公司保持统一的价值理念，又在保留自身文化特色基础上创新企业文化，是使很多公司颇感头疼的问题。
　　一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度，会利用制度和文化两个途径进行平衡。而面临的问题往往是制度平台搭建不难，如何使制度建设或者管理变革能够从母公司落实到子公司难。这里面企业文化起着关键性的作用，可以说，母子公司文化管理是企业文化建设过程中的一个难点。广州经盛企业管理咨询有限公司，对集团化的母子公司文化管理模式进行了诸多探索，协助本田达康公司的文化咨询项目，堪称是母子公司文化管理的成功案例。
　　广州市达康经济发展有限公司（下称：达康）是由广州本田汽车有限公司（下称：广本）和东风本田发动机有限公司（下称：东本）共同合资的一家大型服务型公司。作为两家大型汽车企业的服务公司，公司董事长程劲民认识到，如何在母公司战略与文化的基础上传承与创新出独特的子公司战略与文化系统，是公司未来发展的决定性因素。在此背景下，达康邀请广州经盛企业管理咨询有限公司协助达康公司进行母子公司文化体系的创新。
　　
　　案例背景：
　　中国的汽车制造工业，已经呈现激烈的竞争格局，但总体的市场空间是广阔的。自广本正式立足中国市场以来，不断滚动发展。从年产1万台到10万台，从12万台到24万台，再从24万台到第二生产厂的即将投产，面临着更大的战略发展时期。达康作为广本和东本投资设立的综合性后勤服务企业，肩负着为广本及东本提供全面后勤综合服务保障的重任，其最重要的任务就是为母公司的发展提供最坚实的后勤服务基础。

长期以来，达康的战略和文化都是紧跟广州本田的滚动性战略而进行动态调整的，缺乏自身作为独立运作组织的中长期战略规划与个性化的企业文化建设。与其它本田系公司一样，达康也是以《本田哲学》为信条，将其管理哲学的精髓运用于达康的经营管理中。但随着市场化进程的不断拓展、母公司对于达康管理升级的要求以及达康自身组织发展壮大的需要，迫切需要系统梳理和总结企业发展历程，提炼企业管理的核心思想，以对自身未来中长期发展作出明确的指导。而摆在广州经盛咨询公司面前的一道难题，就在于如何既充分体现达康对《本田哲学》及广本战略的延承与统一，又能提出符合达康自身特色及行业特性的理念体系。
　　
　　传承与创新：从《本田哲学》的三个喜悦到《达康文化》的服务喜悦
　　母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。
　　《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的，是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望通过‘尊重个性’与所有和本田企业活动发生关系的人们，建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。
　　
　　服务业与制造业最大的区别，在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性
诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程。从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达到被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客，在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。
　　“为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到，达康服务的境界不是仅仅让顾客满意层面，而是让顾客喜悦的更高层面。可以说，达康的喜悦型服务文化，既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。
　　正是通过《达康文化》的提炼整合，解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中，应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础上，如何寻求自身存在价值的方向。
　　
　　战略与文化：从喜悦的服务战略到喜悦的服务文化
　　经盛咨询公司认为，战略与文化是密不可分的协同系统，卓越企业往往能够将两者进行最大化的匹配以发挥最大效果。如同本田哲学与广本滚动式发展战略，又比如达康喜悦的服务战略与喜悦的服务文化。自本田进入中国之后，中国市场一直是本田六大区域本部增长最快的，而其中最主要的增长部分均来自于广州本田。这既与中国汽车市场发展的大环境有关，又与广州本田始终坚持本田经营哲学
，务实的滚动性发展战略息息相关。在本田系企业中，公司战略与企业文化之间的协同是非常紧密的。作为达康而言，自然也秉承了母公司的优秀特质。
　　事实上，达康在制定中期战略规划的同时，对于经营哲学的思考是同步的，或者说战略和文化最终都归纳于一个基点，那就是达康的使命是什么。达康文化如何与本田哲学进行连接，其关键在于达康使命的制定。这个宏观主旨可以说是点睛之笔，可以使企业文化理念有一个坚实的基础：那就是达康企业存在的价值或理由是什么。通过确定“为顾客提供满意与喜悦的服务”这样的公司使命，从战略的角度出发，经盛管理咨询很快就梳理了公司愿景、总体战略、竞争战略、战略措施、经营方针、战略思维以及各业务的中期事业计划。而从文化的角度出发，我们确立了文化个性、核心价值观等一系列核心理念。在企业文化理念的梳理中，达康应用了最新的企业文化技术，将企业文化理念分为核心理念、应用理念与传播理念。
　　文化理念的梳理与整合不能没有方向与标杆，这个方向与标杆就是公司战略。达康文化可以说是将战略与文化的关系拿捏到很好的程度。比如说，在公司层战略的喜悦服务战略确定之后，达康又确立了最优成本战略的业务层战略，以及“努力降低服务成本、努力拓展服务市场、努力创新服务方法、努力增强服务功能、努力提高服务质量”的五个努力来确保喜悦服务战略的落实；而在文化层面，在确立了喜悦的服务文化之后，又提炼了“J·O·Y”核心价值观（保持快乐、开放思维、朝气蓬勃）来连接理念与行为，并且在指导具体业务开展的层面上确定了服务文化——“喜悦至心、服务至精”和管理文化——“只有员工喜悦，才有顾客喜悦”两条落实主线，配合中期战略规划的各项措施，有力地推动了战略落地。

　比如广本、东本的滚动式发展模式，使达康经营战略同步滚动调整，通过动态性经营战略体现灵活性、应变性和及时性。第一，达康必须围绕客户需求提供较为全面的综合服务体系，围绕生产和
生活两个方面的服务共有九大服务项目，点多、线长、面广，管理幅度大，每一个项目都应当服务到位，要求有较高的管理水平。第二，汽车行业激烈的竞争及供电、油价……等因素，导致生产安排的变动，加大了达康的经营服务随着广本、东本的战略调整而调整的难度，应急服务较多，要求达康必须建立快速的服务反应体系。达康在膳食、交运、洗涤、卫生等九大业务项目同步进行动员，通过多种方法和途径应对服务人数及次数大幅增加、服务质量及难度不断提高的新情况，更狠抓服务规范及礼仪，开展微笑与贴心服务，真正令顾客享受喜悦服务。
　　
　　达康战略与文化匹配之屋顶图
　　
　　品牌与文化：从内部企业文化塑造到外部品牌文化跃升
　　如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买——销售——创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。
　　经盛管理咨询主张企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。经盛管理咨询认为，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。
　　从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同
时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加了达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。
　　总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果，是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是经盛管理咨询公司通过创新，帮助达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。
　　其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。
　　其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。
　　其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。
　　其四，达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。
　　其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。
　　其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。
　　
　　人物链接：
　　叶 生笔名叶芃，著名企业文化专家。香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际咨询机构及睿盛品牌策划机构总裁。曾获“中国十大品牌建设特殊贡献人物奖
”、“中国十大管理创新型企业家”等荣誉称号。兼任香港企业文化协会常务秘书长，广东管理咨询协会副会长、中国管理科学院特聘研究员、《世界企业文化网》、《慧路培训网》、《中人网》、《销售与管理》专家顾问团专家。为100 多家大型企业和上市集团公司提供过咨询和培训服务，担任多家公司独立董事。在香港和国内大型公开刊物发表文章 100 多篇，出版专著七部、培训光盘四套。
　　出版专著有：《思维决定一切，战略、文化和人力资源的思辩》、《企业灵魂，企业文化管理完全手册》、《重塑，企业文化培训手册》、《仁管管理，中国人力资源战略实务》、《第三种管理模式，中国企业文化战略》《破译中国企业文化》等。
　　叶生提出的“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”得到业内外广泛认同，已成为中国企业文化的行业传播语；首创中国式管理的核心竞争模型：“战略－文化－人力资源”三环模式，提倡以“战略为前提，文化为核心，人力资源”为保障的战略综合管理模式，成为中国式管理的主要管理模式之一；在中国企业文化界率先提出“中国式企业文化、母子公司文化管理模式、企业哲学模型、品牌文化模型”等，对中国企业文化理论的发展起到重要的推进作用；提出的应用型企业文化理念，突破了传统企业文化理念只重理念提炼而忽略应用的局限，实现了企业文化与品牌文化之间的贯通；叶生依据主流文化、子文化与亚文化管理模式解决了公司层文化与部门文化、分支机构文化及子公司文化的统一管理问题。