企业价值观与员工的嘲讽

企业价值观与员工的嘲讽积极的价值观是推动企业持续健康发展的无形动力。现在，越来越多的企业开始关注企业价值观的建设。然而，在一个靠价值观驱动的企业里，如果领导者犯了错误，企业往往只能对他所犯错误给予一种不到位的批评。
　　看看加拿大麦基尔大学管理系助理教授桑德拉·查和哈佛商业学院教授艾米·埃德蒙德森怎么说吧。他们探讨的课题是：企业价值观存在的深层次风险和相应的回馈，换句话说，当价值观发生反作用时，企业该怎么做。研究的对象是一家年轻的、雄心勃勃的Maverick广告代理公司。通过研究，他们得到了这样的认识：价值观确定以后，就有了对领导者行为的一个客观标准，当领导者的行动没能达到这个标准时，这个价值观也往往会遭到员工们的冷嘲热讽。他们感到，必须小心谨慎地把价值观“管理”起来。为此，他们认为：
　　
　　超凡的领导力：潜在的双刃剑
　　
　　当我们开始研究这一课题时，脑子里一点也没有考虑过“虚伪”此类的字眼。在与员工的访谈中，有一个主题词出现了：价值观。许多员工告诉我们，公司里最吸引他们的东西是企业的价值观。而最糟糕的是，CEO违背他自己给公司定下的这个价值观。即使一个忠实的领导者，也难免会在员工面前无意地用行为表现出违背自己所提倡的价值观。
　　什么是超凡的领导魅力？虽然看法上见仁见智，但一个共同的认知线索是，具有超凡魅力的领导者必须通过创造愿景来激励人们，这一愿景是以一套有意义的、高尚的理想或价值观为中心的。这一点在Maverick公司非常明确。
　　约翰·布赖恩特按照自己的理想创建了这家公司。他为员工提供了一份员工与公司共享利润的分成计划，并付给员工超出市价的丰厚薪水，还有额外的公司福利。在每周五，员工可以享用免费午餐。他还鼓励员工6点前就回家，少加班。他的员工种族各异，背景和生活方式差异很大，这显示出Maverick致力于文化发展的多样性。在这种理念之下，员工们士气高
涨，重视自己的工作，满含激情地投入到了布赖恩特提出的公司理想中，公司在早期的发展突飞猛进。但是，10年之后，问题接踵而来。员工认为，领导者自己不履行企业价值观，他是个伪君子，他违背了他所确立的文化，大大地挫伤了他们的积极性和创造力。
　　
　　什么原因导致了员工嘲讽企业价值观，并认定CEO的伪善？
　　
　　客观地说，导致员工把CEO视作伪善者的一个重要原因，是员工对价值观的解释与CEO的想法本来就不一样。一般地，员工认定的价值观比CEO原来所想的含义要更广泛。我们把这种现象称为“价值观扩展” 。
　　举例来说，CEO清晰地表明了“谦逊”和“团体意识”的价值观。员工们则认为，CEO的相关陈述中暗含了“平等” 、“无等级”的因素。因之，在讨论“多样性”时，员工们的思绪会跳跃到更广泛的“平等”理想境界——像家人一样对待员工。为了这一点，员工不是在为了公司，而是为了事业在工作，在为了“没有等级” 、“公正待人”而工作。这是在为了更高尚的事业工作，而不是为了“创造广告”或“挣钱”。
　　可以想见，这位CEO把他的公司文化称为“多样性”，我宁可将这一表述改为“爱你的邻居” 。最近我们在惠普这个硅谷巨人身上也看到了同样的紧张关系。“惠普之道” 的价值观体系闻名于世。惠普员工们认为，2001-2002年度的前CEO卡莉·菲奥莉娜的行为，还有包括大规模裁员以及惠普与康柏的合并，都是对惠普固有价值观的违背。他们认为，惠普价值观是建立在以相互尊重和“公司是一个大家庭”的理念上的。但是，菲奥莉娜把她的关注点投放在与“惠普之道”不同的元素上了，而菲奥莉娜自己却认为，她的做法符合惠普“抓住机遇”的价值观。
　　
　　如何降低或避免这类潜在风险
　　
　　领导者怎样做才不至于成为员工心目中的“伪善者”？我们认为，领导者要做以下三件事：
　　正视多种目标、多种利益之下的紧张关系。有时候，价值观之间会相互抵触。领
导者要设法在预算年度内，在利润最大化与员工利益之间做好权衡。欧莱雅对不同价值观的层面，派特定人加以观察：高级经理们把精力集中在短期目标上，人力资源负责人时时提醒诸如员工发展之类的长期目标。这样做意味着，在企业高层会不断引发关注于企业内部紧张关系的各种争论，进而不断形成创造性的解决方案。
　　给价值观以“适当的” 含义，不要过分地限定它。在Maverick公司，问题是从员工对公司“价值观” 的解释开始的，这一解释比CEO原本想的要宽泛得多，因而造成了员工认为CEO的一些行为违背了价值观。显然，对“价值观”含义的理解越相近，就越有助于员工对领导者行为的理解；同时，领导者不应该强硬地对员工怎样解释公司价值观施加压力。这本来是一个把抽象的价值观概念“私人化” 的过程，领导者从中可以发现其独特的个性内涵，能让员工感受到激励和鼓舞。
　　创造心理上的安全感。员工需要感受到，他们对领导表达不同意见是安全的。领导者可以通过匿名调查或其它的对员工有安全感的讨论，来实现这种可能。美国陶瑞尔冰淇淋公司有运用这个策略的好案例。在上世纪80年代末期，几个员工控诉公司领导层伪善，认为领导层没有在工作中兑现承诺的员工中心化价值观。为此，高级经理层努力做了很多工作，以维系价值观，引导和回应员工对价值观的定期调查。1998年，陶瑞尔公司在同一时期面临众多的严重挑战，其中包括竞争者大打折扣战，乳脂的价格像流星一样快速跌落，而CEO正在应付脑瘤的折磨。公司高层认为，他们需要重新构造公司的财务。在他们宣布重新改造财务体系的第二天，他们就登上飞向全国各地的航班，去面对面地和每个员工会谈，解释现在的情况和不得不发生的变革。员工在这个困难时刻努力帮助了公司。他们的努力帮助公司从二十年里所面临的最恶劣的商业困境中恢复过来，今天已成为美国冰淇淋行业重要的生产商，2004年拥有超过15亿美元的销售额。
　　
　　如何避免发生在价
值观层面的尴尬
　　
　　在Maverick，虽然士气在下降，但没有大批的员工离职，没有工作质量上的急剧下滑，没有损失客户，尽管员工对CEO有意见，但他们对公司仍很忠诚，他们仍留在公司里。他们希望Maverick的CEO能在事情变得糟糕之前，来寻求员工的反馈。因此，领导者要学会在事件发生之前做出判断，采取行动，将可能发生的冲突消灭在萌芽状态。
　　
　　要小心谨慎地管好企业的价值观
　　
　　多项研究表明，员工的活力本身能够在一个不断变化着的环境里，给员工自己提供一种目标感和归属感。这种内动力使很多公司试图围绕着构筑积极的企业价值观来建立企业的使命文化。但是，研究显示，有一种不断增长的、与Maverick相似问题的风险在影响企业，因此，价值观必须被小心谨慎地加以管理。
　　在现代社会，对领导者来说，“伪善”问题的发生有时可能难以避免。环境在快速变化，领导者要在“第二时间”信守“第一时间”做出的诺言，有时会变得非常困难。公司也有比以前更多的股东，公众认为这些股东对自己所代表的群体是有责任的。公众认为他们需要了解从环境到员工利益的广泛话题。随着难以置信的发展速度，企业现在正处于被监督状态，这种监督不仅来自员工和股东，还来自于集团、监督机构和一个什么都想知道的公众。