品牌运营：机制影响品牌命运
当我们看到一个品牌的崛起时，往往情愿从它的营销战略和执行层面去评价，诸如：定位多么明晰、技术多么先进、产品多么精良、推行多么专业、渠道多么对路等等。然后，再看到一个品牌的衰落时，也往往批判它：战略有什么错误、技术有什么效果、产品有什么缺陷、推行有什么缺乏、渠道有什么缺点等等。
但是，笔者很大的一个疑问是：理想是这样的吗？
在中国，很多没有战略的企业成功了，没有中心技术的企业成功了，有缺陷的产品成功了，甚至很多推行才干都缺乏的品牌也成功了。这又说明了什么呢？
不少营销专家曾批判过“娃哈哈缺乏战略”；有很多营养专家也批判过“肯德基卖渣滓食品”；更是太多的广告专家猛批“脑白金投渣滓广告”。但令人惊叹的是，这些品牌的业绩一个比一个好。尤其，批判的声响最多的“脑白金”却奇观般的活了7-8年，至今还有人买它的产品。
所以，笔者不时以为，中国是一片“神奇”而“另类”的土地，在这片土地上，有很多“不能够”变为“能够”，有很多“没有出路”变为“有出路”。中国少数行业的不成熟性和市场透明度的半混沌形状，给企业带来了庞大的开展时机，无论在时间上，还是在空间上，提供了快速生长的能够性。
就很多品牌而言，不怕有什么缺陷，只需那个缺陷不是致命的，就可以在开展中逐渐改良。成败得失的关键往往不在于它战略和战术的伟大、产品和技术的缺陷，而在于看似与这些有关的东西。我把它归结为：机制。
我想先讲个故事，然后再讲机制对企业多么重要。
人们常说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。意思是，人多了反而没人干活了。但在传说中，这个结论却在一位高僧手中变得另外一番现象。
高僧离开一个恍如隔世的寺庙里，果真有三个和尚，还真的没水吃。于是，他想了一个主意，通知他们“佛祖心中坐，酒肉穿肠过，从明天起，谁要是去挑水，晚饭可以给他奖赏一道
荤菜”。三个和尚一听，两眼发亮，争前恐后的去挑水。
一个复杂的“奖励”改动了现状。
不过，过了一阵子，高僧觉失掉，这个“招儿”似乎要失灵了。他们吃肉吃多了，也就习以为常，不再由于这个而抢着去挑水。怎样办？
高僧又想了一个主意，把他们叫过去休会。“没有规矩，不成方圆。从明天起，我们要定一条规矩：你们三个一定要有个明白的分工，明天A挑水、B扫地、C敲钟；明天B挑水、C扫地、A敲钟。依此类堆，三天一个轮回。”
三个和尚一想，“嗯，公允”，于是就去做了。这样他们不只要水吃，还要把院子清扫得干洁净净，作息时间也变摇头头是道。
一个复杂的“制度”改动了现状。
但是，过了一阵子，状况又发作了一些变化。和尚们埋怨，挑水真实太累了，问高僧“还有没有更好的方法，防止他们挑水，却能吃到水？”
高僧想了想说“有”。他接着说“大家觉得挑水的事情真实难为大家，可以这么做：你们上山砍一些竹子来，然后在井口做一个风车，然后用竹子衔接成一个管道直接通到水缸，这样应用风的力气，水就自动流到水缸里来了，大家也就不用去挑水了”。三个和尚听完，肃然起敬……
故事讲完了。
其实，这个故事显得有些荒谬，但它能说明一个效果。那就是，看似很难的效果，经过机制的创新就可以轻松处置，至少也可以改善很多。故事里的高僧，前两个改动都是应用不付出本钱前提下的“机制创新”来达成的，然后一个改动则触及到一定的“技术创新”。
很多人以为“国有企业一潭死水，没有生机”。这意味着什么？意味着体制有缺陷。但有些国有企业却开展得十分好，比如我们再熟习不过的海尔，其“血缘”就是国有企业。那么，这又意味着什么呢？是机制起到至关重要的作用。
我们很多企业，很少从公司整集体制和机制的角度审视效果。发作一些不尽人意的事情，总是偏面的“头痛医头，脚痛医脚”，而且总把效果归结为“没有战略”、“没有中心技术”等。
前些年我在一家咨询公司做顾问的时分，北京一家牛奶企业找我们，寻求改动现状的“妙方”。问他们遇到什么困难时，他们说：利乐枕牛奶赔钱、巴氏奶卖不出好规模、酸奶半死不活、其它食品也一塌懵懂、想引进世界先进的技术却资金缺乏等等。