企业信誉风险管理的第三只眼
A公司是一家财务管理十分严厉的公司，也有一套完善的客户信誉风险管理系统，因此公司的坏帐率和资金周转不时坚持较好的水平，财务部张经理颇为自己的管理有方而洋洋自得；但销售部的陆经理可不这么看：生意不能够没有一点风险，坐在家里没有销售一定不会发生任何呆帐，那样离公司开张大家回家也不远了。陆经理以为过于死板的信誉政策影响了销售部的业绩，使公司损失了许多时机。
企业里的销售部和财务部似乎天生就是水火不相容的两个部门，更有这种说法：财务部代表和维护公司的利益，而销售人员代表着经销商和客户的利益，这不明天发作在A公司一件事情似乎更能证明这个看法：
温州B公司是A公司在外地的经销商,虽然说A公司在整个浙江省的市场占有率和品牌知名度远远超越竞争对手占相对的优势,但偏偏在温州的销售却不温不火,落后其竞争对手。外地的经销商换了好几个,到往年B公司曾经是第四家了。
A公司原本就是浙江的企业，家门口的市场哪能不抢，陆经理对浙江省经理下了死命令,一定要在三个月内改动这种局面。乘着竞争对手出现质量效果的大好机遇，陆经理亲身坐镇温州，集中全省的销售力气,分区划片开发温州的终端, 陆经理还从公司争取到极优惠的促销政策,预告集中优势兵力一举收复温州市场。
一时间A公司的产品在温州终端少量铺货，但效果来了,由于B公司的销售额比往常添加了几倍,不到10天公司同意的信誉额度就曾经用完了,B公司只能用现金买货,但一个星期后就支出不住了。一时间终端客户频频要货,B公司却没钱继续下订单了，B公司老板急的双脚跳,把陆经理的电话都打爆了,央求公司无论如何再放几个订单以解燃眉之急。
其实陆经理比谁都急,这次举动就是要趁竞争对手没有反响过去打他个措手不及,如今就似乎仗打了一半子弹却没有了,假设竞争对手乘机反扑,这次举动不就前功尽弃了吗。
陆
经理与财务部张经理屡次协调，但张经理在通融放了一个订单后,再也不赞同继续发货了,张经理的理由很充沛,其一:公司一切客户的信誉政策是年终销售部和财务部共同讨论后经总经理同意才决议的,如今要添加B公司的信誉额度不是不可以,但要走顺序不能够明天央求马上就同意。“销售效果是销售部的，但由此而带来的信誉风险却要财务部来承当，当然不干了。”这只是张经理没有说出的潜台词。
陆经理历数了种种理由并以团体担保要张经理继续发货，但张经理就是不买帐，A公司的信誉控制是财务部一票否决制，陆经理虽然在电话那头大发雷霆，一时也心甘情愿。
为什么对这个效果，财务部与销售部门会出现一模一样的处置方法，张经理是为了公司的资金平安，严厉执行公司的财务制度；陆经理是为公司的销售额为企业挣更多的钱，他们都不是站在公司的利益角度来看效果吗？为什么会有如此大的抵触，这是由于：
第一：财务人员是理性的，他们与客户基本不接触所以也没有任何感情可言；而销售人员是理性的，与客户接触频繁，受客户的影响大，而人总是有感情的。
第二：财务人员以为公司的规章制度必需不折不扣的执行；而销售人员以为客户是上帝，客户永远第一，总是想方设法为客户排忧解难。
第三：财务人员永远疑心客户的偿付才干，是他们的职业习气；而销售人员则往往对客户过火信任。
第四：也是最关键的，财务人员关心的是应收款率/应收款帐期，由于公司以此对其的效果停止评价；而销售人员首先以销售额/市场占有率等被评价。
那么如何来处置这个矛盾呢？财务经理和销售经理从各自的利益和看效果的不同角度而惹起的抵触，有没有更客观更公正的“第三只眼”来看效果呢？那就是总经理的角度，他可以站在企业更高的层面来看待这个效果，不单是对销售部或许财务部有利，而是对整个企业有利；不只仅思索企业的如今，更要思索企业的未来。
由于事情紧急
，最终陆经理向公司的总经理作了汇报，需求处置的方法。总经理在对一切资料停止评价后，决议对B公司添加50%的暂时信誉额度，但也听取了张经理的意见要求B公司老板书面承诺以名下固定房产作担保。最终这件事情取得圆满处置，A公司在温州市场一举收复失地，市场份额反超竞争对手，打了个美丽的翻身仗。
那么作为一个企业最高指导，在这种状况下他是以怎样的思绪来思索企业的信誉风险并最终作出决议的呢？其实他是在公司的战略目的、利润、竞争环境和公司外部和客户的财务状况等大框架中思索效果。