以2004年8月31日为分水岭，我国的房地产业进入了一个新的开展时期，随着国度经济大环境的变化，围绕着行业能否有“泡沫”，业内、业外争论的此起彼伏、沸沸扬扬，结果还是迎来了以“土地实施招、拍、挂”和十分严峻控制措施的“协议转让”，迎来了中国人民银行 121号文件对房地产更为严厉地存款规则和银行利率的增调，迎来了一系列规范树立行为，提高行业自律水平要求的政策。业内的“一个前提、两条链”都出现了与以往区别很大的变化，风险要素不时增多，风险存在于整个项目开发进程，使中小房地产企业更是处于极为困难的处境。因此，增强开发项目的风险管理，保证项目目的、目的的完成，是完成企业突出包围、稳步开展的关键进程。
二、 房地产开发项目的风险剖析风险是在特定的客观条件下，在特定的时期内，那些能够发作的结果之间的差异水平，实践上就是实践结果与方案结果的变化水平，这种变化水平越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险，实践上是开发商实施开发进程中固有的风险，在如今的经济大环境中，主要表如今以下几个方面：
1、 项目的定位风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、修建产品的质量定位、树立环境的质量定位，都是依据市场调查、项目的经济技术剖析、项目可行性研讨报告做出的，是指点项目决策、项目设计、项目营销筹划方案等前期任务的依据。可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的树立作风、树立本钱、营销推行方案，就决议了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指点思想出现失误，是前期无法或许是十分困难补偿的风险，也是项目开发进程中，最大的风险，属项目树立的决策性失误风险，依照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），从某种水平上讲，其结果也是不可管理风险。
2、 项目的投资支出才干风险。《项目可行性研讨报告》出台前后，由于对市场定位的看法模糊或许自相矛盾；或许是没有真正做
到“量体裁衣”、“量入为出”；或许是对企业资金筹措（自有资金）和融资才干过洼地估量，或许项目本钱剖析存在着严重的失误；或许没有吃透国度和中央政府的行业政策，对大的经济环境掌握的不准；或许是本钱进程控制严重失控（突发性事情）、不测要素过多等等缘由，招致的项目资金支付才干达不到方案要求，给项目树立形成的风险（可控制风险和决策风险）。
3、 项目的质量风险。包括：在项目决策阶段由于经济技术剖析失误，出现质量与价钱矛盾招致的质量效果；在设计阶段，向设计提出违犯设计规范、规范，特别是强迫性规范的要求，又经过“关系”照顾经过形成的“投机性”质量效果；施工阶段，从业人员对设计知识看法有严重错误，私自改动设计形成的质量风险；施工管理进程中，不注重关键部位和关键进程的跟踪反省处置，对一些容易出现影响结构平安，特别是一些虽不影响结构平安，但对正常运用功用有严重影响的效果，处置不及时，没有做到“事前”控制的“永世性缺陷”或许给售出交房后形成的质量“隐患”（实践上就是“质量通病”形成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符形成的“实物质量”效果等，因“质量”效果形成的纠纷抵触构成的风险（可控制风险）。
4、 项目的合约实行才干风险。在项目运作和树立进程中，触及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计效果审核、招标代理、施工、资料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约进程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，树立周期又比拟长，触及的方方面面又比拟多，假设在关键的进程出现控制失误，那将给项目形成相当大的费事。比如，在目前土地供应体制和存款政策条件下，寻觅土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时分在“狼吞虎咽”的景况下，能够会因“省略进程”不慎跌入“圈套”。
5、 项目树立的“创新”风险。以后的经济大环境，使项目树立的土地
、资金条件比过去任何时分都显得愈减轻要，在有限资源的条件下，要使企业可以继续稳步开展，追求方案利润，取得既定利益是十分有必要的。这种情形下，为了效劳目的，追求项目与周边项目的“差异性”，选择自己企业不熟习或许看法尚缺乏以完成追求的“创新”，也是极具风险的，更何况正常地创新自身就是有风险的。
6、 项目的“政府”风险。“政府”风险多发作在政策的不延续性、突变性和破绽的存在，关于企业来说，主要发作在违规操作的投机性进程、对政策不了解的自觉性进程失误。在项目树立进程中，企业必需掌握相关地法律为：《中华人民共和国修建法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和疆土地法》、《中华人民共和国招标招标法》、《中华人民共和国城市房地产法》、《中华人民共和国担保法》等；必需掌握地法规为：《树立工程质量管理条理》等。必需掌握关于相关法律法规停止补充、操作的部门规章和规范性文件和强迫性规范。
三、 开发商项目风险管理的内容风险管理是经过风险识别、风险评价、风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处置风险招致结果，希冀到达以最少本钱取得最大平安保证的目的。风险管理的主体是企业决策层，其中心是选择最佳风险技术管理的组合，目的是完成最大平安保证效能。因此，开发商风险管理的主要内容为：
1、 合理界定项目掩盖模范围，增强对项目范围变化的控制，将项目的义务细分的更详细、更明白、更严密、更便于控制，以免遗漏而发生风险。 2、 合理确定项目管理目的，在企业开展规划和战略的总体要求下，依照项目《经济技术剖析报告》和《项目可行性研讨报告》提供的依据，用迷信的方法和态度停止项目决策，确定项目目的，防止出现决策失误风险。
3、 编制《项目管理规划》，对项目任务停止结构分解，对项目的目的、完成目的能够存在的风险影响要素停止深化细致的识别、剖析和评价
，依照普通规律拿出处置效果、规避风险的方法、措施，用《项目管理规划》指点项目树立，指点项目的方案管理。
4、 依据完成目的的外部环境状况，坚持“事前控制”、“事中控制”的准绳，对实施进程中的风险要素，对比《项目管理规划》给定的方法、措施停止顺应性、契合性识别、剖析（评价或测算）、评价，实事求是地给予适外地、合理的调整、优化组合各种风险技术，拟订应对措施，设法消弭、紧张、转化、转移风险，防止进程控制风险。
5、 强化风险管理的方案手腕，把可以管理的风险分解到各个不同的进程，对方案要求的基本目的、基本准绳、基本要求必需给予满足，搞好风险的监控。进程中，应用静态管理，合理装备资源，依照目的管理、节点考核、专业监视的方法，增加项目执行进程中不确定要素招致的风险，规避潜在风险转化成显性风险的能够。
6、 合理组织结构，明白岗位职责，理顺管理关系、反应关系，树立项目的沟通职能，在项目管理外部以及与树立相关的各方接口，特别是在经常出现曲解和矛盾的职能和组织直接口，为风险管理提供信息保证。
7、 在项目外部增强实施行为的监视管理（制度管理），防止因人为要素形成的风险。强化财务监视和方案实施的专业监视，强化企业规章制度、任务规范、任务流程的执行状况监视，对方案执行状况及时跟踪反省，及时向决策层提供修正方案的依据，向方案实施层提示方案执行的偏离状况，对预料中的风险或风险要素停止有效的控制和管理。
四、开发商规避项目风险的对策建议
1、 树立或附设企业经常性信息搜集和处置机构，研讨国度和区域经济政策、行业政策，对本地域各个区（段）域的规划、土地、项目（包括在建和意向）、适宜项目状况，做及时、准确的剖析，为企业运营决策提供准确依据。经常性冷静剖析，比拟暂时“抱佛脚”剖析的依据和理由会更丰厚；合理布置资源，把“功夫”下在事前，在时间管理象限里，展开“重
要而不紧急”的任务，一定比做“重要又紧急”的任务会冷静、更缜密，提供的决策依据会更迷信，规避决策依据错误形成风险的才干会更强。
2、 合理装备具有基本岗位技艺和知识的营销、开发、技出任务人员，增强岗位技艺培训，提高综合知识才干，提高风险的剖析、识别、评价才干，培育知识面宽、具有迷信态度又有自动任务热情的“研发”队伍，结合企业文明树立，结合企业规章制度制定，用支出、鼓舞、监视、反省、改良等方法，把企业产品的研发作为“龙头”看待。
3、 由于决策失误所形成“决策风险结果”的严重性，企业决策层必需有合理知识结构的初级运营、技术管理人员组成，必需具有一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判别、处置才干，有方案、组织、沟通、协调才干，熟习行业任务的基本规律，了解国度及中央政府相关行政主管部门公布的法律法规、规范性文件规则。复杂地说就是会运营、懂管理、知法规，唯如此才干够防止投机、政策、担保等风险，才干够妥外地处置风险形成的结果。
4、 积极推进企业的迷信化、规范化、法制化管理树立，逐渐完成企业的体系化、制度化、顺序化管理，制定顺应于 ISO9000：2000族质量管理规范的企业规范、任务顺序、和任务流程，树立现代的企业管理制度和管理顺序，用质量管理的八项准绳（①以顾客为关注焦点；②指导作用；③全员参与；④进程方法；⑤管理的系统方法；⑥继续改良；⑦基于理想的决策方法；⑧与供方互利的关系。）规范企业管理行为，真正地完成任务质量的提高。用管理体系管理，用任务规范、顺序、制度规范职业行为，使任务有依据，效果有证明，清查有线索，也就增加了不确定性和自觉性带来的风险。
5、 增强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握国度及中央政府在本行业的部门规章、规范性文件、强迫性规范，了解政策规则，提高 “违法、违规”行为的识别才干，规避“政策风险”，防止出现投机
风险、政府风险（依照《树立工程质量管理条例》处分）。
6、 增强项目的招标管理、合同管理，提高本钱控制和合同管理才干。在招标进程中，准确核定标的，应用竞争、价钱、供求机制，合理制定工期、质量、造价、平安招标的条件，为项目合同管理营建任务质量环境；在合同契约签署的进程中，擅长应用法律法规的规则，对可管理风险停止合法的消弭、紧张、转移；在合同契约的实行进程中，合理运用《合同法》、《修建法》和其他法规规则，应用风险管理技术、财务手腕，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”停止有效的控制。决不允许在进程中因出现“违规”或“违约”现象而招致“不测”风险失控。 7、 应用方案管理、目的管理、进程监视、节点考核等技术手腕，对风险管理进程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制方案时，就对风险存在的种类、影响模范围、时间、效果停止识别、剖析、评价，依照普通规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、方法；在实施进程中，就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响，增强方案的监视，依照目的管理、节点考核的准绳，及时组织实施效果的评价考核，用实事求是的态度，迷信地调整方案和应对措施，及时总结、封锁阶段性管理目的，是保证风险管理到达既定目的的有效途径。
8、 注重“进程控制”，增强关键部位和关键环节的管理，消弭“质量风险”、“协议、契约实行风险”的影响。在筹划、决策阶段，正确掌握行业开展的规律，客观地停止项目可行性评价、树立环境评价和经济技术剖析，准确停止市场调查和企业投资支出才干剖析，正确决议项目的产品定位、质量定位，合理确定投资额度，防止出现质量与投入矛盾的风险；在设计阶段，坚持依照产品的市场定位要求、规范规范要求监视设计，停止设计评审，把投资控制（普通占项目产品投资的90%--95%）的最关键一步控制好; 在招标、签署合同阶段，准
确编制标的，合理掌握招标优惠条件，签署一个有效且有利的协议（合同），作好投资控制的关键的第二步（普通占项目产品投资的5%--!0%）；在项目实施阶段，增强“投资、质量、工期、平安”控制，增强“合同、信息”管理，强化树立进程与项目相关单位的关系协调，对关键部位和容易发生“质量通病”、对结构和运用功用有影响、对投资、小区环境质量有重要影响的进程增强监视，把实施进程的风险作有效的控制。
9、 注重项目完成进程中阶段性任务（进程、活动）、实施结果的评价考核，及时总结阅历、封锁阶段性方案，为企业正确看法自身的管理水平和下步任务继续改良发明基础。阶段性任务的考核评定有项目管理层组织停止，也可以由职能主管指导组织分阶段或许依照方案的节点控制目的停止，考核的内容是方案的节点控制目的完成管理状况和阶段性目的完成状况，考核的结果是决议能否调整方案、调整目的，能否决议封锁阶段性管理义务。项目管理考核评价的主体是企业管理层或许是组织结构中的局部，考核评价的对象是项目管理层（主要是项目经理），考核的内容是依照《项目管理目的责任书》规则的目的和目的，对项目实施状况（包括节点封锁状况）、项目管理水平、管理绩效停止终结评价，确认阶段性考核的结果，确认最终结果，确认项目管理组织（项目部）的职能能否具有“解体”。
五、完毕语房地产项目的树立是一个有较长周期的进程，项目的一次性、不可重复性特点和进程中太多的不确定要素，构成了项目进程的各种风险，风险充满在每个进程（活动）。从某种水平上讲，项目树立的进程实践上就是风险管理、规避风险的进程，而风险管理（识别、剖析、评价、处置）是靠企业的“团队”的力气，靠管理水平、管理阅历、职业品德和知识水平停止的，每个风险的规避、紧张、转移都是综合管理的结果。