近两年，中行湖北省分行运营效益节节攀升：2007年，一举改动了延续10年的盈余局面。往年上半年，创运营利润近10亿元，同比增长373%;完成中间业务净支出22240万元，同比增长151.33%，高于外地同业平均增幅17.49个百分点;不良资产率完成继续下降，内控完成零发案。
十年盈余历史一朝终结，缘由何在?中行湖北省分行担任人通知记者：“创新是银行开展的主旋律。去年以来，我们围绕创立良好银行、完成笱躲银行、追求出色银行的"三步走"开展战略，相继推出了一系列管理机制创新，有效推进了各项业务的开展。”
盘活“人力资源”
人力资源是资产负债表上看不到的最重要资产和最珍贵资源，银行业的竞争归根结底是人才的竞争。
正是基于上述看法，中行湖北省分行鼎力推行“人才兴行”战略，创新人力资源管理机制，深化推进运营管理人员诫勉制度，经过对机构和条线考核排名靠后者实行末位淘汰，采取诫勉或调整方式，促使运营管理人员增强岗位责任看法，提高各层级指导班子的战役力。某支行行长在2007年年度绩效考核中，因排名靠后而被解职。在新的任务岗位上，他仔细吸取经验，效果清楚。经过慎重调查，该行党委决议再次将其选拔到重要管理岗位下去。2007年以来，该行合计对副总以下层级管理人员诫勉21人，平级调整39人，因绩效提高而解除诫勉6人;经过实行完全市场化的职位竞聘，选拔二级分支行副行长以下级别管理人员 49名，优化了各级指导班子结构，树立了“有为才有位”的选人用人机制，构建了“能上能下、能下也能上”的选人用人环境。
同时，该行还片面推进人才库树立。经过树立各运营管理层级、五星级营销类和操作类人才库，加快复合型人才的“孵化”，加大上下挂职战争级交流力度。近年来，上挂主管级管理人员8人、下派10人、平职交流200人次，为全行运营开展战略顺利实施提供了坚实的人才保证。
创新“考核机制”
“实行客户经理制以后，绩效由省行条线直接兑现到客户经理手中，密码标价，多劳多得，我们的止境更足了，一心扑向市场，毫无后顾之忧……。”中行湖北省分行一名客户经理对记者如是说。
2007年，中行湖北省分行在全行树立起客户、理财和大堂经理制，实行柜员计件考核，经过引入运用经济资本计算授信计价等先进理念，对一切产品实行密码标价，迷信考核客户经理和柜员作出的贡献，并将过去由各二级支行兑现客户经理奖励，转变成为由省分行直接兑现到客户经理和员工，极大地调动了营销人员拓展市场的积极性。
往年以来，该行再次对客户经理制停止了片面完善，鼓舞客户经理提高各项业务的市场竞争力。在总体价钱水平基本不变的前提下，适当调高了负债和中间业务价钱，降低了资产业务价钱，经过价钱杠杆调整客户经理关注点，并及时停止奖励兑现。同时，空虚客户经理队伍，树立专职和兼职非授信客户经理，聘任506名非授信客户经理，管理全辖7036个非授信客户账户，经过实行“营销记载”反省制和分层维护管理，对非授信客户经理业绩排位，提高其对非授信客户尤其是重点非授信客户的维护跟踪营销力度。对客户经理实施脱产培训，使客户经理全体素质在封锁式培训中取得提高。
构建“内控屏障”
“矩阵式内控体系就是把条线、块和每一个网点、每一个运营性机构揉合在一同，构成一个矩阵式、网状的组织体系，确保任何机构、人员、业务和环节都不能游离于内控体系之外”。中行湖北省分行担任人对他们的内控屏障如此解释。
依照下级行构建“三道防线”的总体部署，中行湖北省分行结合实践，在各层级设置首席合规员、合规专员和合规员，实施异地派驻制，对合规员实行双线报告和双线考核制，把条线与块块、运营性网点结合起来，在全辖树立起以首席合规员97人、合规专员15人、合规员358人为主线的条块结合、职责明白、报告关系明晰的网状矩阵式管理体系，完成了制度管人和流程管事，构建
起坚强严密的内控屏障，为打造良好银行奠定了坚实基础。
同时，创新员工行为管理思绪，在全辖推行员工行为积分档案管理系统，制定了10类正向行为奖励积分条款和1521条负向扣分条款，完成了对全省万名员工日常行为的集中化管理控制和定量考核。自行开发并上线“内控反省信息系统”，构成各业务条线风险资源共享、一致管理、职责清楚、考核明晰的系统管理平台。操作风险控制是该行风险控制的一个重要环节。为此，该行对辖内各分支行实行操作风险减值预告管理，对省分行各部门操作风险管理和控制停止考核评价和问责，树立预先、事中和事前三道监控体系。
人力资源管理、业务考核和内控管理三大机制的开拓创新和不时完善，对该行业务开展起到了有力的推进作用。“经过机制创新和流程优化，中行湖北省分行"三步走"开展战略的第一步——良好银行的开展目的行将成为理想。”该行担任人自信地通知记者。
