创新的七大来源

创新的七大来源企业家的创新态度应该介于“天赐偶然”与“人为知识”两者之间：一个是我们应该系统地扫描我们的创新机会；同时我们应该重视那些对我们最实用、最易见效的创新机会。
　　
　　创新之人何处寻？
　　
　　在我们的印象中，似乎有创造力的人才能做创新之事。但事实上，除了有否定自己的创新态度之外，创新并不一定要有“创新个性”的人才能做出来。创新同其它工作一样，成功需要的是我们努力工作，持之以恒，而不是我们想象中的天才。我几乎没见过一位天才仅靠自己的天分就能成为成功创新的企业家。
　　只要有正确的态度，似乎每一个人都可以是开发、创新人才。事实上，极度重视研究和开发的公司（如3M）的简单做法是：指派任何一个有主意的人负责研究工作。
　　对大部分企业来说，可能内部的人才（以及他们的知识结构和经验）不够帮助企业促成重大的创新。“买入抢手人才”是许多企业的另一个促进创新的做法。用彼得斯的话来说：“企业经营与棒球队、NBA、好莱坞越来越相似”。
　　更彻底的做法（也许只对有一定规模的企业才适用），是把人才的引进系统化，让它成为与其它企业不同的商业程序。
　　
　　创新方法哪里找？
　　
　　19世纪最大的发明，就是发明了“发明”。在此之前，发明是属于神秘世界的一件事情，一提到发明，我们就会想到天才（如达芬奇）。但在第一次世界大战之后，发明的活动（如爱迪生的创造）变成了“研究”与“开发”，也就是说，变成了有系统、有组织、有目的的活动，发明（或创新）的方法也被一些人系统地研究。
　　我了解到的一个有用的工具，是被称为“TRIE方法”的（系统地开发新产品、新技术的）工具。它是在研究和观察好的开发人员行为的基础上得出的，对我们所讲的事情有一定借鉴意义。
　　创新者必须有系统性，他必须尝试系统地思考，结构性地思考，做一定的分析，正如杜拉克所说：“创新是一门系统诊断科目，即对提供的机遇进行系统
地检查！”
　　创新者必须有一定的知识，而更重要的是：掌握学习、问问题的能力。
　　创新者必须学会使用类比，也就是能够越过自己的领域，看看别人做的事情里有什么可以借鉴的地方。
　　最后，创新者必须有远见，也就是说必须能想象自己的产品在未来几年可能是一个什么样子，它会经历什么样的演化，社会及经济结构的变化会对它产生什么样的影响。
　　
　　创新机遇来自何方？
　　
　　尽管许多人把创新挂在嘴边，却很少有人认真地思考过这个简单的问题：创新的机遇，也就是“下一代技术”，来自哪里？
　　我相信，大部分企业的创新是偶然得之。我这么说，并不是想否认偶然因素的重要性。事实上，我们都知道，人生的大部分决定性的转折都可能来自“命运”，或者说来自我们自己也说不清楚的地方。但这显然不是企业家的态度，更不是科学家的态度。
　　另外，可能每个人都承认、都认可的说法是：来自新知识，尤其是在我们这个所谓的“知识经济”时代。但这个说法却让我们把注意力都集中在了一个也许对企业来讲最不可靠、最不可预测的领域里，而忽略许多可靠的、可预测的、便宜的、易于操作的创新机会。
　　企业家的态度应该是属于两者之间的：一个是我们应该系统地扫描我们的创新机会；同时我们应该重视那些对我们最实用、最易见效的创新机会。
　　就我所知，没有人比杜拉克更系统地总结过创新机遇的来源。杜拉克认为：新机遇从易到难，从内到外，从可靠到不可靠，从可预测到难于预测，共有七个来源。我们只要系统地研究这些机遇，就可能得到我们希望的“下一代技术”。
　　
　　第一个创新机遇：发生在企业内的意外
　　它可能是意外的成功，也可能是意外的失败，总之是出人意料。杜拉克相信这是创新最大的，也是最可靠的来源：我们所需要做的，仅仅是敞开心扉倾听。
　　靠意外的成功而成功的例子，以及把意外的成功拒之门外的例子，很多：
　　瑞士一家很大的医药公司因为不愿让自己的产品与
动物沾上边，而把一个巨大的机会让给了一家小兽药公司；法国人比杜邦早10年发现了尼龙，却把它当作废物倒掉了；而本来做军火生意的杜邦，却靠尼龙成就了自己在化工领域的霸业；松下是靠把电视机卖给所有人都认为买不起电视的农民，完成了自己对领先者（东芝等）的超越；麦当劳的“创始人”Kroc也是依靠一个意外，而创立了麦当劳。他本来是卖泡沫牛奶机的，有一天，他发现有一家餐馆买了比别人多几倍的机器，这就是麦当劳兄弟的餐馆。之后的事情大家都知道了：他把它买下来，实现了连锁经营……
　　
　　第二个创新机遇：可观察到的不协调
　　这些不协调可能来自经济状况上的矛盾，例如：一些行业虽然需求稳定增长，但却没有利润。中国的家电行业似乎就已落入了这样一个不协调之中，而这就给像格林柯尔这样的创新企业创造了机会。
　　这些不协调也有可能表现在我们的假设与现状不相符合。一个有趣的例子是上世纪50年代初，所有的人都预测远洋货运会走向没落，因为人们推测这个行业的成本将大幅上升。但仅仅是一个简单的集装箱创新，就解决了装货与装船同时进行而带来大量停船时间的难题，这让行业成本降低了60%，轮船停靠时间减少了3/4，货运量翻了五番！也造就了像李嘉诚这样的富豪。
　　不协调也可能表现在我们的设想与客户的期望不一致。前面讲到的松下电视能够卖给农民就是这样一个例子。在中国市场上，许多跨国公司的失算（例如：GE在家用电器行业，日本公司在汽车行业）也是这方面的典型例子。还在三四年前，汽车行业的巨头们都还异口同声地说“中国人还买不起轿车”，但几乎一夜之间，中国已经成了世界第三大轿车市场了。
　　最后一个不协调是程序步骤或逻辑上的不协调。这方面的一个有趣的例子是美国领先的草坪护理公司Scott。它出售种子、肥料、杀虫剂，但让它成为行业老大的却是它的一个不起眼的独轮手推车。这个车上有一些小孔，有了这些小孔，它的产品（种子或肥料）就可以
均匀地、科学地撒在地上。
　　
　　第三个创新机遇：程序需要
　　所谓的程序需要，是在现有的程序中找到缺少的环节或薄弱环节，加以创新或改造。由于需要是创新之母，对这一类的创新，企业的接受程度很高。事实上，大部分企业已在进行的研发，就是增补一些必要的环节或改善薄弱环节。
　　
　　第四个创新机遇：产业和市场结构变化
　　这是任何一个行业都逃不过的命运：任何一个行业都处在变动之中，参与者的数量、参与者的分量、行业的成熟度、在国民经济以及世界经济中的地位都在发生着巨变，只不过通常“产业结构的变化为旁观者提供了一个清楚且可以预见的机遇，而局内人则将这些变化视为威胁”。
　　在中国，试图利用产业结构变化创新的企业通常不是业内企业，而是业外的资本投资者，比如：华润、格林柯尔；也包括从一个行业进入另一个行业的一些实业公司，如：做空调的奥克斯改做汽车。
　　前面提到的四个创新机遇都来自企业内部或企业所在行业内部，只要你有一个开放的心态，是相对容易捕捉和感受到的。因而，基于内部机遇的创新也较易把握和操作。
　　但机遇除了来自周围，还可能来自外部。
　　
　　第五个创新机遇：人口变化
　　在德国十多年，我观察到的一个深刻变化是人口的老龄化，以及由此带来的一系列商机，如：敬老院、保险、旅游、老人教育等等。同样，中国的人口结构变化（包括：老龄化、独生子女等）也会为企业的创新带来无尽的机会。我的建议是：让我们不时地关注一下，人口学家对未来有什么说法；再想一想，它对我们的企业意味着什么。
　　让我觉得十分有趣的一个例子，是交通人口的变化给企业带来的商机。现在，在每个大城市都可以观察到的一个现象是有车族的增加。例如：北京的机动车保有量在1997年为100万辆，而在六年半之后的2003年8月4日，就突破了200万辆，年平均增长率为12.21%，随之而来的是堵车现象的产生和恶化。当大部分人只是抱怨时，北京
市交通广播台以每年1.5亿的广告收入成了一个堵车受益者，也同时让一个过去大家不看好的行业（广播）重新回到了人们的视野。再看一下，维护这样一个电台只需要30～40个员工和主持人。你会惊叹：如果抓住了某一个创新的机遇，挣钱是何等地容易！
　　
　　第六个创新机遇：观念变化
　　如果说人口变化还可以预测，观念的变化几乎是无从预测的。但观念的变化肯定会给企业带来机会和挑战。凯恩斯说过：没有什么比一个观念带来的变化更大。回顾一下，中国二十几年来的发展，我们会发现一些观念彻底地改变了我们的社会：这些观念可能是用相信市场取代了相信计划；用相信下海取代了相信做官；用相信开放取代了相信自闭；以及用相信事实取代了相信教条。在微观领域，一些观念的转变形成了一些行业或彻底地改变了一些行业，如：对健康的认识带动了医疗保健业；对外出就餐的认可带动了餐饮行业；“中产阶级”的兴起带动了房地产、汽车以及文化行业、教育行业……
　　让我觉得十分有趣的利用观念变化进行创新的，还有下面两个具体例子：
　　花旗银行作为“第一家”录用女性MBA的银行，由此成了女性管理者优先选择的雇主，女战士们为花旗银行成为世界第一立下了汗马功劳。
　　美国的一位商人本顿“救活”了《大英百科全书》，因为他发现并利用了“中产阶级” 1950后在美国的兴起。而所谓“中产阶级”的根本信条是相信自己的孩子应该也可以通过自己的能力和业绩晋升（在中国不也是这样吗？）。他的办法是通过高中教师把百科全书卖给这些中产阶级的学生家长，他的说法是：“如果你想成为中产阶级，你的孩子必须拥有一套百科全书。”
　　
　　第七个创新机遇：新知识
　　我们可能不太容易接受的是：基于新知识的创新，往往是失败率最高，其结果也是最不可预测的创新。而失败率高的原因，一方面是因为这一类创新有知识的风险（知识的对错，但更多时候是知识的不完备），但更重要的是新知识，即使是正确的，
也未必被社会或客户接受。即使被接受，也需要很长的时间（例如：电话、计算机、机器人……）。而当它被接受之时，你又会面临许多的竞争，在一定程度上，来自新知识的创新更接近赌博，极少有企业能够存活而不被淘汰。作为家底并不厚实的中国企业，以及规模极小的企业，我们不一定要参与这样的赌博。
　　但我知道两个利用新知识创新的中国企业的例子，他们不约而同地选择了把国外成熟技术国产化以大幅降低成本的做法，这无疑大大降低了创新的风险（成熟的技术意味着已经被包括国内客户在内的客户所接受；国产化导致的成本下降让这个技术的接受程度更高）。但即使这样，对其中的一家公司来说，创新的代价也是极其高昂：老板把自己所有的积累全部投入，又背上了许多债务，甚至因此导致了家庭的破裂。但坚持下来的他最后还是取得了巨大的成功，成了许多资金竞相投资的企业。