信息化的实施，不仅全面提升了鲁花分销体系的管理运行效率，更给企业的内部管理带来了诸多变化
宫先生是鲁花分公司的一名经理，
每天早上上班第一件事情，就是打开自己的笔记本电脑，查看公司日常经营情况。他首先查看公司的出仓情况，出仓情况很大程度上反映了公司现时的销售能力。当发现某种商品销量有点问题时，他便查看近期各客户的销量情况，分析是哪个部门、哪个业务人员的销售出了问题，进而研究对策。有了可以移动上网的笔记本，无论何时何地，宫先生都可以登录到公司的分销管理系统，清晰地了解到公司的经营情况，以往天天看报表、听电话、收传真、翻阅旧文件的烦琐日子一去不复返了。宫先生认为，信息化在很大程度上解放了自己，让自己能够将更多的精力用于研究市场和竞争对手上。
作为分公司的一名会计，李先生自从公司使用了这一分销系统后，感到轻松了许多。每天只要看一下资金的帐上余额，看到余额与预计相差无几，就可以放心了。月底的结账更是轻松了许多。以前每日忙于编辑报表，要向集团公司、分公司财务、区域经理报送大量的报表，还要整日核对各种财务数据，整月不得清闲。而现在，李先生可以腾出更多的时间用于查看资金的流入情况，以及衡量应收款的数额是否超出正常水平。李会计很欣慰自已可以往更关键的财务管理方向努力了。
这是鲁花公司在实施信息化后悄然发生的变化，各管理部门的岗位职能得到优化，好的发展势头已经日趋强劲。
成长的烦恼
山东鲁花集团有限公司始建于1986年，1993年与香港嘉银国际有限公司合资，现拥有固定资产4亿元，占地面积80万平方米，职工5000多人。目前公司已发展成为一个以花生油生产为主，集包装、建筑、房地产开发为一体的多元化发展的大型企业。作为国内著名的花生油生产商，鲁花生产的鲁花牌花生油多年来一直稳居国内食用花生油市场占有率第一的宝座，在花生油压榨技术上，鲁花也处于国内同行中的领先
位置，因此，鲁花被人们誉为“压榨专家”。
随着企业规模的扩大，鲁花也遭遇了“成长的烦恼”。2002年，鲁花的分公司数量从2000年的22家变成了44家。企业销售规模的膨胀，公司对信息流、资金流和异地物流的管理难度也随之加大。
据鲁花副总盖玉兴介绍，以前鲁花对分公司的管理主要通过“传真＋电话” 的方式进行，这种沟通方式在迅速膨胀的业务面前，暴露出了效率低下的问题，并且由于数据严重滞后，使得总公司无论是对市场的反应还是政策的执行力都显得力不从心，业务操作的重复率和失误率也比较高，给公司的集中管理和统一规划造成了困难。
相同的问题也存在于资金管理方面。鲁花在全国有几十家分公司，每年有10多亿的营业额，但以往地方向总部汇款的主导权基本掌握在分公司主管手里，“汇多汇少，什么时候汇，都由分公司主管说了算，总公司很难把控。”鲁花曾采用了资金最高限额管理法，要求分公司在一定额度上必须汇款，后来又使用了 “收支两条线”来管理资金，但因为分公司从小团体利益出发和信息滞后，收效并不明显。同时困扰鲁花的还有异地物流、库存、应收账款等方面的管理问题。
为了解决以上问题，鲁花开始摸索自己的信息化道路，并与软件公司合作，在18家分公司部署了C/S架构的进销存和财务系统。但由于当时采用的都是单机版，在应用中发现，系统在管理架构上存在着相当大的缺陷，难以全面解决管理者在实际运作中的控制和管理的问题。更为严重的是，随着企业规模的不断扩大，分公司数量的不断增加，单机版难以扩容，以致于后来新设的分公司与原有的18家分公司在管理上无法形成统一。可以说，第一阶段的信息化实施效果并不理想。
鲁花不得不踏上了重新寻找适合自身需求特点的信息化方案的道路。
2002年9月，鲁花采用公开招标的形式，寻求分销系统信息化项目的合作伙伴。有了前车之鉴，鲁花新的信息化项目的选型是比较谨慎的，重点考察了
厂商的资质、经验和服务能力。最终，用友软件提交的ERP-U8分销业务和分销财务系统（又称DRP）进入了鲁花的视野。
两线结合 从点到面
通过学习其他企业的成功经验，鲁花认识到，领导层的坚强支持和积极推动，是信息化顺利贯彻执行的关键。为此，鲁花成立了以盖玉兴为首，用友顾问、外部顾问、相关部门和技术部门等人员组成的项目小组。小组成员分工明确、互相配合。
在规划过程中，鲁花以“充分发挥软件架构（BS）优势，优化业务流程”为主线，以“信息流最大程度地反映公司的资金流、物流”为辅线，两线结合对项目进行设计。针对软件的功能与特点，鲁花将分销业务系统定义为“实时地反映公司的成品库存、货物的发出、资金的流入流出、应收账款的余额情况”，将分销财务系统定义为“按照公司总部的财务管理规定，统一核算方法，统一核算口径，资金上实行收支两条线。实现初步的分销渠道的费用预算，为最终达到全面预算管理做准备”。
2002年底，项目开始进入实施阶段。鲁花在全国拥有几十个分公司、上百家办事处，如果同步上马，实施难度可谓艰巨。为了避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题，鲁花采用了以点带面的策略，2002年12月，由合作单位的工程师牵头，分别在北京和济南分公司进行了试点。通过试点，公司完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据当时遇到的一系列问题准备了培训资料，为大规模实施奠定了基础。
与此同时，鲁花考虑到系统的硬件投资、维护难度及数据安全等问题，决定将系统数据中心交给合作单位托管。通过这种“IT外包”的形式不仅可以为鲁花节省了一笔不小的开支，也增强了系统数据安全性，降低了实施和后期维护工作的难度。
最后，根据公司的销售特点，鲁花把大规模实施安排在2003年春节前后，也就是食用油的销售旺季之后。由于事前准备工作充分，他们只用了3天的时间对鲁花分公司会计和出
纳进行了分销财务和业务的操作培训。仅用了7天，分公司会计和出纳就完成了初始化工作和1～2月份的业务处理。分销系统也进展比较顺利。2003年9月29日，鲁花网络分销系统正式通过了验收。
硕果香浓
2002年，鲁花虽然实现了10.05亿元的营业收入，但整体亏损1200多万元，经营业绩并不理想。2003年，尽管有“非典”和原材料大幅涨价的双重不利影响，鲁花集团合并销售收入还是增长到13.06亿元，更可喜的是，公司2003年整体盈利1307万元。
从亏损1200万到盈利1300万，鲁花实现了巨大翻身。这里面有多少是信息化所带来的好处呢？盖玉兴坦率地回答，这些“数字上的变化”大部分功劳要归于鲁花的战略调整。2002年前的鲁花正处于扩张阶段，而从2003年开始，鲁花开始调整策略，从大举扩张、管理粗放到精细化管理，要求分公司开始盈利。分销系统的实施正好符合了鲁花的这一战略，使得鲁花的销售体系避免了管理失控。“这也是鲁花继续扩张的前提。”盖玉兴说。
分销系统的应用取得了良好的经济效益和管理效益，盖玉兴认为，信息化带给鲁花的好处主要有以下几个方面：
首先，提高了管理水平。鲁花集团对分公司提出了三个考核指标“团队、销量和利润”。这三个要求促使分公司经理从超级销售转变为经营管理者，而分销系统的应用加速了这种转变。“通过分销系统的应用，总部到大区，大区到分公司，分公司到经销商之间的数字化管理更及时更准确。”盖玉兴说，“公司对销售的管理，做到了有据可依、有据可查，能够及时地对比以前，预测未来。除此之外，信息系统还可以帮助公司商务及生产部门更方便地找出单品区域化销售差异，从而发现畅销品或畅销趋势，对产品的规格进行合理搭配。”
其次，加强了资金管理。公司对于应收帐的情况能够及时掌握，针对应收账款的情况，能够进行及时的清缴。提高了资金周转率，同时可以随时掌据分公司
货币资金的来龙去脉及账面余额情况，能够督促分公司将货款及时汇入总公司。
再次，提高了库存管理。管理层可以方便地查询到各地分公司的库存情况、单品的销售情况、每日出仓量和单品地域出库量。通过让物流公司使用鲁花的软件进行货物的发运，鲁花实现了管理异地仓库如同管理本地仓库一样。而且，现在分公司向总公司要货，只需在网上向总公司下个订单，注明希望到货时间，就可以传到总公司。总公司的货物一离开仓库，分公司就可以知道商品已经运出，是哪个车号，车的联系方式是什么，同时货物的实发数量、金额，乃至生产日期都可以清楚地知道。
正是凭借在信息化建设中的优良表现，鲁花在2003年年底入选了“中国企业信息化500强”，位列第198位，并获得“最佳ERP应用奖”，项目的领头人盖玉兴还被评为“2003年中国优秀CIO”。
据盖玉兴介绍，鲁花将借助现有的平台，从现在的44家分公司扩张到2005年的60家。目前，各系统正在进入实施优化阶段。如何让各系统协同处理公司管理需要的各种数据，如何使用信息系统进一步提高企业的核心竞争力，将是鲁花今年信息化工作的新重点。