管理思想：没有副总的企业管理形式
宗庆后在最近参与的一期央视《对话》中，面对掌管人对其“事无巨细大权独揽”的管理作风提出疑问时，他很自信地回答：“这个大权独揽我供认，而且我以为这样做比拟对，你去看看中国如今成功的大企业，都是一
个强势的指导，都是大权独揽，而且是民主的。我以为在中国现阶段要搞好企业，你必需民主而且开通。”娃哈哈从营销系统到管理系统执行的都是“大一统”式的形式。《企业观察家》、《大败局》的作者吴晓波以为，娃哈哈采用这种形式临时以来与其生长模型有关，娃哈哈是营销拉动型的企业，机构设置相对单纯，其营销运营形式表现出“方案式”的高度一致体。各地消费基地型的分公司都不是独立的市场营销主体，他们都是以杭州的母公司销售平台为轴心组成了高度一致的全体，这种结构有些相似中国秦汉时期的“郡县制”，稳固了中央集权，完成了民主主义的决策方式和中央集权政治制度的无机结合。而杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室、供应部为彼此联动的三个运作中心，销售总公司担任制定消费方案，企管办则依据销售总公司的方案下达给消费分公司并向供应部提交推销清单，消费分公司则依照销售总公司的指令将产品送到指定地点。
三大运作中心相互制约，但又属于外部的买卖关系，产品消费和流向是典型的方案调拨。吴晓波以为这种形式表现出高度的集中一致和有效的规模运营，但是这一运作形式对娃哈哈的高端决策中枢提出了极高的要求，前提是决策者掌控全局的才干。除了决策者团体的决策才干外，制度上的保证也是关键。于是，在管理方面，多年来娃哈哈构成了一套超级扁平而又相对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、筹划部、企管办、消费部、财务部等各部部长。这个触及3万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所构成的、平均2～3天一份的、包括着对各部门任务指示的“销售通报”。这种“头小尾
大”管理体系的关键，一是“头” 的市场掌握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理消费的部长相当于消费副总，这些主管不同范围的部长其实就在某种水平下行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，增加了与企业总裁之间由于权利的争夺而能够招致的内讧。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而构成某种权利，对自己构成“要挟”。宗庆后在很多场所都地下推崇毛主席的“民主集中制”，强调民主是手腕，集中才是目的。他以为一个出色的指导者，必需是一个“开通的专制者”。