戴尔的黄金时代曾经过去了吗？曾经令戴尔引以为傲的供货链效率和定制直销形式，已不再像从前那样具有竞争优势了。在将全球市场占有率第一的宝座拱手让给惠普电脑后，戴尔着手战略转型。
一年前接受沃顿知识在线采访时，迈克尔·戴尔曾宣布将支出时任首席执行官凯文·罗林斯(Kevin Rollins)，并指出高效运作的供货链和直接销售让公司具有了竞争优势，使得这家以他名字命名的公司在客户效劳方面取得了骄人的效果。
时过境迁，经过一年，1月31日迈克尔·戴尔从罗林斯手中重新接过公司的控制权——重担公司的首席执行官——计划重振这家位于得克萨斯圆石城市值570亿美元的电脑消费公司。6月份末尾，戴尔便末尾经过沃尔玛和山姆会员店(Sam's Club)来销售其电脑，算是对其传统直销渠道的补充。戴尔电脑公司为了吸引消费者而推出了一系列彩壳标志本电脑，包括“深夜蓝”(Midnight Blue)、“火烈鸟粉”(Flamingo Pink)、“春天绿”(Spring Green)和“咖啡棕”(Espresso Brown)，但是订购这些彩壳的客户通常要等很长时间，由于戴尔公司颜料产量方面出现了一些效果而形成供货推延。
戴尔电脑将全球市场占有率第一的宝座拱手让给惠普电脑后，马上末尾外部整改。依据研讨机构IDC统计，惠普电脑6月30日第二季度完毕时全球市场占有率达19.3%，而戴尔市场占有屑一要16%。2005年，戴尔电脑仰仗18.2%的市场占有率成为全球电脑第一品牌，事先惠普市场占有屑一要15.7%。
积极角度来看，戴尔电脑处置了一些久拖不只的效果。8月17日，戴尔公司完成了历时一年的财务审计，宣布发现了“为了到达某种财务目的”而形成的“不少会计效果”。因此，戴尔电脑将重新计算过去四年间的财务状况。纽约证券买卖所对戴尔公司的会计效果调查仍在停止中。
大局部剖析师分歧以为，戴尔公司目前的状
况比起一年前要好多了。上个月，戴尔发布第二季度运营状况，运营支出148亿美元，比去年同期增长了4.8%，净支出7.33亿美元，相当于每股32美分。与此同时，由于电脑配件，如内存、显示器和电池降价，戴尔公司该年第二季毛利润率达19.9%，是2000年以来的历史最好水平。
但是戴尔电脑的转型战略能否会奏效，还是个未知数。沃顿商学院局部专家以为，戴尔面对的最大应战就是其运营形式的两大支柱——供货链的效率和定制直销形式，不再像以前一样具有竞争优势了。惠普电脑的实力早已今非昔比。台湾的电脑消费商宏基电脑(Acer)8月27日宣布收买美国Gateway电脑公司。该项收买案完成后，宏基电脑将成为全球第三大电脑制造商。这些竞争对手正在一步步迫近戴尔公司的供货链。
最后，戴尔公司以前不时未注重团体客户的开发——而这一市场却是近年来信息行业开展和创新最快的局部。7月份，复出的首席执行官迈克尔·戴尔在新产品推介会上引见，公司将会愈加注重产品设计，去迎合将高科技产品视为时兴的消费趋向。“我们如今算是涉足时兴业。我们要在这方面再投入一些精神，并将反响在未来的产品上。”戴尔说。
“戴尔公司的成功在于‘你通知我们你想要的，我们给你造。’的运营形式。”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安·特尔维施 (Christian Terwiesch)指出，“这一理念十分顺应公司客户(尤其是IT行业)和专业人士要求。但是，那是一个竞争太过剧烈的市场，客户们对产品定价了如指掌。戴尔公司在应对非专业客户方面，表现不时欠佳。”
特尔维施教授指出，乐意自己指定显卡和其他部件的技收买家就那么多。为了和竞争对手惠普竞争，戴尔公司应该另辟蹊径。8月16日，惠普公司宣布其第三季营业支出254亿美元，利润21亿美元，比去年同期增长了16%。惠普公司还预测10月31日完毕的本财务年度中，年营业支出将会在 1030～
1032亿美元之间。华尔街剖析人士依据汤姆逊财务公司(Thomason Financial)剖析预测，戴尔电脑在1月30日完毕的本财务年度中，支出只要600亿美元。
惠普公司的首席执行官马克·赫德(Mark Hurd)在电话会议宣布公司支出之后又说道，惠普公司“正在按既定方案行进着，完成着我们对客户和股东的承诺，有效平衡公司开展、投资和增添本钱之间的关系。”
沃顿商学院的专家指出，戴尔电脑的战略转型很大水平上是为了与赫德领军的惠普电脑竞争。惠普公司在赫德的率领下效率大大提高。惠普还充沛应用与批发商之间的良好协作关系，来完成更好锁定消费者，并带动电脑销售。摆在戴尔面前最大的效果是，公司能否将其当下运营形式中最好的局部和新战略无机结合起来。
关于戴尔来说，战略新意向主要包括提高设计水平、扩展批发销售渠道并满足消费者需求——这些都是戴尔以前从未涉足过模范围，沃顿商学院管理学教授尼科拉齐·希格考(Nicolaj Siggelkow)说：“戴尔电脑曾经偏离了其原先的路途。战略重新定位能否意味着戴尔公司要丢弃原先的成功阅历呢？”
沃顿商学院运营的管理学教授希尔盖·内塔赛因(Sergeui Netessine)对戴尔公司能否真能改动其运营形式持疑心态度，但是无论如何戴尔也没有其他选择了。“戴尔以前只关注供货链，但是苹果电脑提示消费者产品设计才最重要。电脑设计是相对不能无视的。戴尔能跳出目前困境的独一方法就是设计出吸引人眼球的产品来。”他说道。
戴尔公司的供货链：渐失的优势？
假设产品设计和多销售渠道的战略确实重要，那么戴尔公司关注供货链的战略将会发作什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来的优势正在不时萎缩。1997年，戴尔和惠普电脑每销售一台本钱1000美元的电脑，戴尔的库存本钱是10美元，而惠普库存本钱是160美元。到了2005年，
戴尔的库存本钱还是10美元，而惠普的本钱曾经降到70美元了。内塔赛因教授指出，戴尔相对其他品牌电脑的优势更小。另外，戴尔和惠普之间并非具有完全可比性，后者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务还并购了Mercury Interactive和Opsware这样的软件企业。
在接受沃顿知识在线采访进程中，戴尔供认竞争对手与戴尔电脑之间在供货链方面的差距正在增加，但也指出他的公司在本钱控制方面依然遥遥抢先。“我以为确实有一些竞争对手改良了他们的供货链。但是假设你看一下公司运营的基本数据，例如资本报答率或库存管理方面，他们离戴尔电脑还远着呢。”戴尔说道。
内塔赛因教授赞同戴尔的判别，但是指出戴尔电脑正在走向报答增加的拐点。随着这些支出增加，戴尔对手的竞争优势——惠普的批发渠道、苹果电脑的设计才干和宏基电脑的低本钱——凸现出来。“虽然戴尔电脑的优势还在，但是优势规模不再那么大了，”内塔赛因说。“戴尔电脑的竞争对手效率越来越高。如今简直一切的电脑消费商都接受消费者订制。”
与此同时，戴尔电脑经过批发渠道拓展销售，会形成本钱降低，局部抵消掉原先的本钱优势。“我们以为随着戴尔拓展其批发渠道，利润率将会进一步降低，”弗吉尼亚州阿灵顿Friedman Billings Ramsey投资公司的剖析师克雷·萨默纳(Clay Sumner)在戴尔电脑发布其财务状况后停止了一次调查。“我们坚相，(华尔街剖析师)低估了开拓批发渠道所需的本钱。”
希格考教授以为，新战略有能够分散戴尔电脑在供货链方面的留意力。“(彩壳)颜料事情让我惊讶地看到戴尔订货方面暴显露的效果，”他说道。“以戴尔电脑工厂的规模，颜料应该不成效果。”
随着戴尔公司某高管在公司外部博客Direct2Dell上泄漏产品交货延迟，戴尔电脑的颜料效果才于去年7月份浮出水面。戴尔公司消费产品部初级副总裁阿历克斯·格鲁琛 (Ale
x Gruzen)8月3日在一篇博文中揭露，只要“发黑”色的标志本彩壳到达了质量规范。格鲁琛将标志本彩壳比作汽车的彩喷。
“同时给上百个标志本外壳喷漆上色不是什么效果，”格鲁琛写道。“但随着产量的提升，其他管理要素，例如灰尘污染会让我们成品率下降。思索到这一要素，(红和白色)黑色的外壳需求更专制喷漆和更多修饰，以期到达规范。但这意味着灰尘污染的时机也会添加。”
萨默纳估量，“第二季度，戴尔因颜料和供货链的效果推延交货的电脑，总值上亿美元。”戴尔公司的声誉将会受损，近年来客户效劳方面的效果曾经让戴尔声望大跌，这一事情有能够雪上加霜。
关于戴尔公司来说，时下最紧迫的要挟是惠普电脑，它能够会应用戴尔电脑的失误。“戴尔电脑久拖不只的交货推延效果和网上订单的恐惧风闻，能够会影响消费者愈加倾向于经过批发商渠道购置电脑，这正好中了惠普的下怀。这种状况反过去又会影响到戴尔和批发商之间的协作谈判，使得戴尔公司处于优势。”
迎合消费者战略的风险
戴尔公司的博客上，用户们大发怨言，埋怨交货推延和颜料效果。沃顿商学院专家指出，近来的标志本外壳颜料效果再加上客户效劳方面的效果，使得戴尔公司笼统严重受损，很难恢复。
特尔维施教授指出，戴尔电脑应该重新思索不时以来的客户战略。直到如今，戴尔电脑还不时将公司客户视为主要客户，即使它也拥有一大批追求高技术的消费者。假设戴尔希望能吸引更多的消费者，它还需求更关注产品设计，经过增加选配来简化销售并提升客户效劳。
戴尔公司以后面对的应战，“局部反映了戴尔公司抵消费者对戴尔电脑的所思所想缺乏了解，”特尔维施教授指出。“戴尔公司关注的是中央处置器、硬盘和图像的每秒桢数这些数据。但消费者希望能拥有一台可以在冤家间炫耀、闲时听音乐看电影并能处置办私事务的电脑。”
为了说明自己的观念，特尔维施教授将苹果电脑网站上的购置阅历
和戴尔电脑网站做了对比。“你选择苹果电脑的PowerBook：苹果公司保证你能失掉一件超酷的标志本。当然，你可以选配一些设备，不过那些都是无足轻重的东西。”
希格考教授指出，迎合消费者战略的另一风险——客户效劳的本钱。例如，假设戴尔电脑出现了效果，公司客户最先找的一定是他们公司的技术部门。换成消费者，他一定首先给销售电脑的批发商打电话，这样一来就会添加客户效劳本钱。“戴尔公司正在转移客户群。我有一台戴尔电脑，假设出了效果，我会去找技术部门。但随着戴尔公司的团体客户越来越多，技术部门一定会接到更多的维修义务。这一定会拉高本钱。”
另外，迎合消费者战略的本钱往往不止于客户效劳。希格考教授指出，戴尔公司经过沃尔玛超市销售电脑，这局部电脑的利鹊ㄐ」硐定会降低。随着戴尔公司扩大批发协作同伴的队伍，为了和惠普电脑争夺货架，它还要给如百思买(Best Buy)这样的批发商以物质鼓舞。“戴尔电脑能否能经过批发商取得惠普电脑异样的竞争优势，如今还很难下定论，尚需时日来观察。”他说道。
虽然戴尔电脑面对种种应战，但是沃顿商学院上下无人质疑迈克尔·戴尔的战略蓝图。假设戴尔电脑想要继续增长并与惠普电脑一决上下，它还要更好地顺应客户需求，并积极拓展直销和供货链管理之外的管理技艺。
内塔赛因教授以为，假设戴尔电脑战略执行妥当的话，它能将批发战略和其供货链方面的优势结合起来。例如，戴尔电脑可以应用客户订单的间隙消费经过批发商销售的机型。"经过批发商销售并非一定是件坏事。即使客户订双数量不可预测，戴尔公司最少还可坚持动摇的消费任务量。公司可以在订单较少的时分，布置消费用于不同销售渠道的机型，并保证工厂正常开工。戴尔电脑经过沃尔玛销售虽然会降低利润率，但是只需戴尔电脑能高效应用工厂的订单旺季，就可以找到出路。"
希格考教授以为，戴尔电脑最大的效果就是如何保证不时扩展的客户群对其的
满意度。"某种意义上，戴尔电脑在协调供货链方面拥有竞争优势。但是像戴尔这样一个品牌，向客户群下游的普通消费者拓展时，会遭遇到什么效果，谁也不清楚。戴尔电脑必需搞清楚，'我的优势在哪里？'戴尔标志本可以走性感路途，也可以投产MP3、电视、打印机和照相机，效果是这些都不能发明品牌区分。这不过是在打本钱战，"希格考教授说道。"如今我们还搞不清楚戴尔会将拥有什么样的竞争优势。"