１９３９年，两名年轻的斯坦福毕业生比尔·休利特（Ｂｉｌｌ Ｈｅｗｌｅｔｔ）和戴维·帕卡德（ＤａｖｅＰａｃｋａｒｄ）创建的惠普公司诞生在旧金山郊区一个不知名的车库里多年后这条街、这个地区逐步发展成美国高科技企业发家致富的风水宝地，是举世闻名的创业者乐园——“硅谷”所在地，他们二人所创造的“惠普之道”更是企业管理者的必修课程之一。
２００２年５月６日，惠普历史上第一任女ＣＥＯ卡莉·费奥瑞纳凭着果敢而坚强的性格成功合并其竞争对手康柏。凭借每个季度乐观的业绩，新惠普在种种猜测、质疑面前大步向前。
２００３财年，新惠普收入高达７３１亿美元，同年，蓝色巨人ＩＢＭ以８９０亿美元的营业额位居财富美国５００强第９位，而惠普以７３１亿美元位居第１１位。合并两年后的２００４年，公司第二财季收入首次超过２００亿美元大关，运营利润年同比增长高达７７％。
要让自己与众不同
主持人：今年３月，卡莉访华重头戏之一就是对中国市场宣布惠普要加大力度进军数码领域，做数码革命的领导者，是因为企业级用户的ＩＴ消费没有起色，才进军数码领域的吗？数码类消费品的推出会不会影响到惠普企业级市场的发展？
孙振耀：这是个非常好的问题。任何企业要做战略性改变，首先要对未来有想法、有判断，这很重要，这个判断会影响到很多决定。惠普已经看到未来的发展趋势，我们所服务的对象会进一步延伸到个人消费者，这绝不是说惠普公司要放弃企业市场，也不是我们要从零开始进入消费市场，而是惠普要在消费市场进一步延伸和发展。纵观惠普公司发展的历史，惠普进入任何一个市场，从过去的电子仪表进入到计算机、再进入到打印机领域，就会发现惠普一个非常重要的战略就是延伸，不断地延伸，而不是重新创造一个产品出来。比如我们开始做计算机，就是因为电子仪表需要控制的设备，所以我们一开始做计算机是为了控制电子仪表的，后来再进一步延伸到商业计算机。惠普就是
这样一步步往前走的。
主持人：卡莉两年前就曾表示，希望惠普成为一家与众不同的公司，既不希望成为戴尔，也不想成为ＩＢＭ。惠普希望成为一家什么样的公司？
孙振耀：对惠普公司来讲，创新、改革是我们“赢的战略”。今天，惠普目标是成为全球第一大高科技公司，既不是第一大ＩＴ公司，也不是第一大计算机公司。
看看世界高科技行业发展的趋势，过去个人消费者与企业所使用的高科技产品、信息设施是非常不同的。但今天，这个界限实际上已经越来越不明显。所有物理的东西都可以变成数字化、移动化、虚拟化的产品，这不仅影响到企业，也改变了个人消费者的应用。当这个世界走向数字化、移动化和虚拟化的时候，它所带来的冲击表现为：不管是企业还是个人，都会处在一个共同的信息设施环境中。例如手机、笔记本电脑等产品，已很难分出是仅供企业使用还是仅供个人使用的。
主持人：不久前，国外有分析师曾建议，惠普应该把打印机业务分离出去，对这一说法，你是否赞同？
孙振耀：我觉得任何分析师的建议都有一定的参考价值。今天为什么我们将“高科技、低成本和最佳客户体验”作为企业发展战略，是因为我们研究过成功需要具备的条件。第一个层次就是要有很丰富的产品、服务内容，因为这个市场太大，企业要掌握所有的机会。第二个层次，就是怎么去发展这些市场。我们认为这需要高科技和低成本的结合。因为任何高科技的使用者对价格都是非常敏感的。不会有人愿意多付５０００元人民币买个什么特别的东西，因为这些产品的生命周期非常短，投入是挺大的。而降低成本非常重要的方法之一就是加大企业规模、分摊成本，同样的工厂，生产一百部跟生产一千部、一万部，成本肯定不一样。分析师没有注意到成本这个问题，他只注意到科技、客户体验。
主持人：超越ＩＢＭ，曾一度被认为是惠普合并康柏的主要目的，你觉得ＨＰ今后的竞争对手还是ＩＢＭ吗？
孙振耀：从公司角度看，我们目
前在财富美国５００强中排名第１１位，与竞争对手相比，近三年我们的地位上升很快。
我们的目标是要做全球第一大高科技公司。这是一个很远大的目标。随着ＨＰ在新兴市场的进一步扩展，将给公司带来新的增长点，我们相信这个愿景能在不久的将来实现。
改变是赢的战略
主持人：“五一”前，惠普全球做了组织架构调整，这次调整除了所说的“以客户为中心”，为股东增加价值外，有没有其他的因素？因为这次调整也恰好是合并两年之后。
孙振耀：惠普的改革皆是源于我们的整体战略，无论是与康柏的合并，还是此次大家比较关注的组织结构调整，都是为了实现“全球第一大高科技公司”的目标，并更加专注于以客户可接受的价格提供可靠的创新科技，以及从销售到专业支持的全面客户体验。
当然，任何战略的贯彻都离不开具体的执行策略。当初我们在合并的时候制定的策略就是先整合再优化，这是为了让合并能够顺利地进行，能够达到我们的预期目标。从管理的效率上看，我们在合并初期采取一个适当的组织结构，让合并能够顺利完成，并已经看到了成果。现在我们进入优化的阶段了，需要对客户提供更多更好的价值。企业对股东、客户、员工要提供什么价值，带来什么价值，将决定我们如何继续往前走。提升客户的体验、提升内部管理效率和加速成长三个方面，是我们全球架构调整的最主要原因。
其实在整个战略执行过程中难度最大的就是改变。在对变化进行管理的时候，我们总结出的方法就是“领导力框架”，它包括战略、组织结构和工作流程、评估标准、企业的价值观和行为四个方面。
在做重大战略转变的时候，若要有效地执行战略，这四个内容必须一起改变。这总结起来好像很简单，但是回顾或者探讨一些企业战略改变不成功的原因，大多是因为可能只有战略改变，组织、企业的价值观、评测、行为没有改变，或者可能战略、组织改变了，但是评测标准和企业的价值观没有改变。
主持人：我们看到
惠普最近这两年改变速度越来越快，这样的高速运行在整个中国的战略调整中，是不是很困难的事情？
孙振耀：在惠普成熟的领导力框架和动态领导管理的指导下，我们的改革都是有条不紊地进行的。这就跟铁路提速一样，刚开始有一定的挑战，但是我们已经适应这种改变和提速了。因为我们认为改变是赢的战略，只有改变才能做得更好。
主持人：这种变革管理中，你作为领导者，怎么做才能让这种改变朝着有利于自己的方向前进？
孙振耀：任何事情决定于一个思想，思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定个性，所以我觉得是思想的问题。从领导角度，我跟我的员工在一起，花很多时间去影响他们。而且公司必须能够给员工有效的工具去管理变革。如果没有工具去应对变化，就会很困难。
比如今天谈的领导力框架，仍需要有相应的技能训练、工作流程和信息分享，以使管理变化的方法比较简单。我们的组织设计，也是要更有利于管理。但是无论怎么做，都不如把改变看作是一个“赢的战略”。
主持人：管理方面，你刚才讲到信念和方法，用方法实现你的信念，那么管理当中现在还有什么让你觉得是比较困难的？
孙振耀：每个人的工作中都会有很多困难，虽然困难但还要解决。对我来说，应该是永远存在的挑战。对管理者而言，每天存在的挑战，就是怎么把员工的管理做得更好，不仅要有严厉的手段，也要有鼓励的手段；要有非常严格的管理，也要有很宽松的环境。这个平衡的度，就像走钢索一样，要保持一个最好的状态。
24年惠普生涯
主持人：很多中国的经理人一直都在关注和学习惠普之道，“惠普之道”对中国公司的管理而言都有哪些意义？
孙振耀：６月２０日，我参加了一个惠普离职员工的聚会，有８０多人，有的人是早在八几年就离开公司了，这个聚会让我感慨很深，为什么这么多人离开这家公司还会这么怀念？在大家的谈话中，谈到惠普都是用“我们惠普公司”这个字眼。
我跟很多企
业的总经理交谈都提到，企业文化应该是自上而下的，而不是自下而上的。也就是说每个企业的最高管理者必须把他的信念有效地、不断地传达给别人。最高管理者是很重要的，他必须要相信这个价值观，也就是说他自己个人的价值观跟企业价值观必须非常的接近。
我是在１９８２年加入惠普公司的，那时候我正上大学二年级，我一面念书一面在惠普公司打工，做了两年时间，这对我产生了很深的影响。所以我有时候开玩笑说，如果把我的血液拿去检查，验出的报告就是ＨＰ、ＨＰ、ＨＰ。我相信惠普的价值观不仅对企业有益，对个人的为人处事也是非常有益的。我们强调正直、追求卓越、创新、团队合作、要有适度灵活性，这些对于个人发展也很有意义。
主持人：你在惠普工作了２２年，再加上前面实习两年共有２４年了。从职业生涯来讲，这是特别长的一段时间了，你从一个普通的工程师做到中国惠普总裁，你觉得这些年以来有没有犹豫、迟疑过，支持你留在这儿的动力是什么？
孙振耀：我想每个人都一样，每段时间都会有不同的想法。但是我觉得能够让我留下来不外乎有几个原因：最重要的原因是公司的价值观跟我个人的价值观非常一致。每个人在发展过程里面可能都会经历几个不同的阶段。第一阶段是找寻一个可以学习的环境；第二阶段会找寻一个赚钱的工作；第三阶段要找寻一个有社会地位的环境。但是经过这些阶段以后你会发现一个很重要的事情，就是你要找寻的，是一个个人价值观跟企业价值观一致的环境，这是最重要的，而薪水、头衔都是短期的。
其次是在惠普公司这个大家庭里面，大家在一起不只是一种工作的关系，也是一种友谊的关系。惠普吸引我的另一个很重要的方面是，我每天都在做新的工作，而不是一成不变的工作，我觉得很刺激、很新鲜，给我很多空间去发挥。
主持人：据我们了解，在外企当中，惠普员工忠诚度很高，作为中国惠普的总裁，你怎么让员工有一种归属感？
孙振耀：我很相信达尔文的
进化论，不同的生态系统会培养出不同的人。我认为今天让员工有归属感是生态系统的问题，包括个人的发展、公司的认可、能否和员工有效地沟通并让他得到适当的帮助、能不能发挥员工的潜力、员工是不是有兴趣以及待遇等方方面面很多因素。
公司本身的成功也非常重要，一个失败的公司很难吸引优秀人才，这就是为什么很多企业要做第一大公司的原因。
而且，当环境改变的时候公司要帮助员工学会适应，要一直往前走。今天的世界和以前不同，任何人都没办法把自己封闭起来，这个世界是互相影响的。我们自己的工作已经是全球的一部分。现在变化的冲击和频率更快，每天都在变，所以我觉得在今天这样的环境里，必须要帮助员工学习改变、适应改变和掌握改变，使员工认识到改变是赢的战略。但公司不能因为变化而让员工没有归属感，比如他本来觉得自己挺成功的，做得非常好，可他突然发现他不适应这个东西而悄悄离开，这很可惜。这当中很重要的一点就是我刚刚谈到的公司要给员工提供应对改变的必要工具和方法。