向上管理也需智慧
向上管理既是一种沟通才干，也是一种职场生活智慧。从某种意义上讲，每个经理人都会面临着如何与下级沟通的效果，而这也正是向上管理要处置的中心效果所在。
向上管理的雷区
雷区一：将私下矛盾地下化
当下属与下属之间因任务方式或任务思想出现抵触时，下属最忌将原本属于小范围、小效果的事情地下化，使得事情广受注目，这种做法不只使得事情影响扩展，而且能够使得下属在群众言论中备受指摘，这肯定招致两者之间的关系迅速好转。
雷区二：直线思想否认下属
在企业的权利序列中，上私有向下属下达命令或许提出批判的权利。当遭到下属批判时，无论这种批判能否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。由于从下属的立场看，下属直接采纳自己的批判等于否认自己的指导威望，不只使自己难以下台，而且也肯定激起他采取更严峻措施去压制下属对立的想法。比如，“邮件门”事情中陆纯初在遭到贝瑞卡强硬反驳之后，毫不犹疑地将她开除掉。所以，直线思想与下属停止PK的做法，将容易招致双方之间的对话迅速走向终止，并使得关系好转。
雷区三：潜规则VS男权主义
从普通管理职能角度看，陆纯初之所以会对贝瑞卡的顶撞大动肝火，是由于其作为指导者的威望遭到应战。但从管理的潜规则来看，贝瑞卡作为一名女性如此强硬地顶撞其男性的下属，肯定深深震动了陆纯初内心深处的男性主义。因性别要素招致的剧烈对立在许多中国企业中经常发作，但其深层次的缘由却往往被疏忽——关于许多有剧烈男权看法的男性指导者来说，他们或容许以默许在某种状况下自己的威望被男性下属应战，但绝不能容忍被女性下属应战。
向上管理：
将下属的偏向思想拉回正轨
黄旭是一家民营软件公司广州分公司的经理。由于行业技术的快速变化、竞争情势的不时严峻，黄旭觉得压力越来越大。在一次大客户招标会上，竞争对手将订单横刀夺去，一种
剧烈的危机感在黄旭心中繁殖。在这种焦躁感的逼迫之下，黄旭末尾对公司员工施加压力，要求他们不时加班加点；无休无止地休会讨论公司的开展时机，不时对公司的开展方案停止改动，希望可以看到短期成效；对一切员工提出更严厉甚至是苛刻的要求，不允许任何人有犯错的时机。
令黄旭不解的是，这一切的努力都没有取得如期效果。在他吹毛求疵的要求下，员工们不求有功只求无过。另外，黄旭的焦躁心情为整个公司的气氛蒙上一种人为的紧张：在他面前，员工们如惊弓之鸟生怕由于一点点失误而遭到呵责。在汇报任务时，公司高管尽量选择用美化的词语去报告任务，而不直言任务进程真实存在的缺陷与危机。更蹩脚的是，公司几名中心主干由于受不了黄旭的“高压”政策而辞职，公司的开展遭到了很大影响。
为了援救公司不时下滑的颓势，黄旭做出一个大胆的冒险决策——预告投入300万元去收买一家濒临破产的公司，公司高层都知道此举无疑同等于自杀，但没有谁敢提出意见。
市场总监陈乐虽然屡谏受阻，但他实不忍心看着自己的下属遭到焦躁症的困扰而不时做出错误的决策，最后招致整个公司解体。于是决议采取向上管理的方式，将下属出现偏向的管理思想拉回正轨。他知道黄旭虽然是个很自我的人，但也还不是一个完全专断专行之人——黄旭之所以在决策上一错再错，主要是被公司暂时性的业绩不佳所困惑而疏忽了从更高层面上看待整个市场开展的情势，无法制定出愈加理性的决策。陈乐要做的向上管理第一步，就是拿出有压服力的数据及理性剖析报告让黄旭明白自己的错误。
陈乐悄然与某威望市场咨询机构协作，就公司及行业的状况做出了一份详尽的剖析报道。同时，在将此报告呈交黄旭之前，陈乐先与公司几个高层停志栏鹉的讨论，每团体做好分工预告，决议在高层闭门会议上，在剖析报道的基础上，每团体宣布有针对性的建议，而不是像以往一样地道地对总经理黄旭的决策提出支持意见。在会议上，专家威望的观念以及大
量的数据剖析，使黄旭遭到很大的震动，而陈乐预告十分详尽的关于公司几年开展状况的对比图，更使黄旭印象深入—— 从图表上，一切人都清楚地看出这几年来公司在各个方面都不时走下坡路，公司所采取的措施却基本没有起到“止血”的效果。在这次会议上，没有一团体对公司开展提出尖利的批判意见，但黄旭却从中清楚地看到自己一系列决策错误对公司所形成的负面影响，而其他高层有针对性的建议，更使他看法到公司目前虽然处于低谷，但是依然充溢再次崛起的时机。
这次向上管理的成功不只使总经理黄旭幡然醒悟自己的失误，也使得陈乐的才干失掉了一切人的认可。一年后，陈乐升任公司的副总经理。
提高向上管理的智慧指数
向上管理的才干是一种十分有用的智慧，它不只决议了下属与下属相处的谐和水平以及下属任务展开的顺利水平，某些时分还是决议团体职业生涯提升的关键要素之一。
向上管理重点在于与指导的沟通协调，也即是下属如何在组织沟通以及团体沟通上取得有效的综合平衡。从下面四道效果中，可以大致测试出你向上管理的智慧指数：
1、我曾经向老板提出建议，但是他却没有给我任何的照应，我应该：
a、问老板：“你能否需求再花一点时间思索？”
b、问老板：“你能否有什么疑问或是建议？”
c、重复刚刚报告内容的重点。
2、当老板提出相反的观念时，我应该：
a、细心和老板讨论，化解疑虑；
b、要求老板说明支持的缘由；
c、试图转移老板的留意力，不做任何评论。
3、我曾经完成报告，老板也说：“你的报告十分好，不过有些重要的局部没有提到。”这时我应该：
a、坚持缄默，等候老板的指示；
b、再补充说明其他相关的数据或是资料；
c、问老板：“可否让我知道是哪些内容？”
4、由于意见相左，老板对我提出严峻批判，而批判的内容是错误的，我应该：
a、不出声，用
狠毒仇恨的目光盯着下属；
b、坚持自己立场，强硬回应；
c、耐烦听完他的批判，然后另找时机与他沟通。
向上管理十分重要的一点就是真正了解下属的想法与立场。所以第一效果的最佳的处置方式为（b）选项——你得先了解老板对你的建议究竟有什么看法，才干末尾停止下一步。
从组织沟通的角度看，当下属的意见与自己意见相左时，下属最主要做的事就是清楚知道下属立场，也就是在压服下属之前，必需先清楚知道他与自己意见相左的关键点何在，所以第二道题最佳处置方式是（b）选项——下属必需了解下属为了什么样的缘由支持你的建议。
下属与下属之间的沟通，虽然很多时分是下属决议着沟通的途径与主题，但下属也可以经过有效的沟通技巧，比如谦逊讨教以惹起下属对话题继续深化的积极性，所以第三道题的最佳处置方式为（c）——下属对下属的意见不要急着提出辩驳，讯问下属到蓝自己缺少了哪些重要的内容。
没有人喜欢被批判，但真正使人受伤的往往不是批判自身，而是自己看待批判的反响以及由此带来的结果。显而易见第四道题的最佳处置方式为（C） ——在理由地将冤枉闷在心里会招致自己任务心情受阻，而当场与下属剧烈对立则往往两全其美，迂回表达自己的意见、在适当语境下去压服下属才是向上管理精髓所在。