经理人如何提高向上管理才干
向上管理的素质既是一种沟通才干，更是一种职场生活智慧。由于在组织的权利序列上，每团体拥有的权利强弱都只是相对而言，从某种意义上，每个经理人都会面临着如何与下级沟通的效果，而这也正是向上管理要处置的中心效果所在——
经理人如何提高向上管理的智慧指数？
林景新
“向上管理”的失败：从史上最牛女秘书事情说起
EMC大中华区总裁陆纯初一定没料到，他跟其秘书贝瑞卡之间的一次小小抵触，居然如明星的偷情绯闻一样，不到一周时间传遍中国。“史上最牛女秘书”事情的黑色幽默，在众多媒体的推波助澜下，取得了庞大的关注度，而小小秘书贝瑞卡也由此“荣耀”地取得史上最牛女秘书称号。
其真实职场中，像贝瑞卡与下属陆纯初这样的抵触真实再往常不过：下属对下属停止在理要求、诃责、批判甚至咒骂，在中国这种权利至上的社会语境下，真实见惯不惯，无论是在外企、国企还是民营企业，这样的场景简直日日演出。由于在人们惯性思想中，下属对上私有着听从的天分，但是贝瑞卡却让一切人都见识到一个强硬下属与下属尖利统一的一面。所以，下属如何处置好自己与下属的关系、如何有效地“管理”下属，使自己的任务更失掉认可，这种向上管理的话题也末尾关到关注。
在“史上最牛女秘书”事情中，贝瑞卡最有目共睹的做法就是用针锋相对的强硬措词回应下属批判，同时更将下属批判与自己的反驳之辞地下化——在她的处置思想中，应该是抱着破釜沉舟的想法，将自己与下属一同摆上群众言论的决斗台，以弱者悲壮一击的姿态博取群众的支出。
从言论导向上，贝瑞卡赢了，由于网上有超越八成的人支出她；从向上管理战略上，她输了，由于她不只因此丢掉任务，而且因违犯外企任务中的“明规则”与“潜规则”，决议她在职场生涯中将再无缘进入外企圈子。
“史上最牛女秘书”事情的沸沸扬扬使“向上管理”的重要性再次失掉关注——向上管理不是指导下属，而是经过向上沟通、向上协调，
去影响及引导下属的看法与自己协调分歧。
在一个越来越追求扁平化组织结构、追求对等权益、透明式管理的社会，下属与上私有了更多直接对话的能够性。当下属与下属发作矛盾抵触或意见相左时，强硬对立或逆来顺受都不是最佳的处置方式，由于这样只会招致矛盾激化或许让自己“很受伤”。向上管理的目的就是经过树立有效的沟通渠道，让下属了解下属的立场与想法，也使得下属可以接受下属的观念。贝瑞卡之所以戴上“史上最牛女秘书”称号，缘由就在于她蹈入向上管理的三个雷区：
向上管理雷区一：将私下矛盾地下化
当下属与下属之间因任务方式或任务思想出现抵触时，下属最忌将原本属于小范围、小效果的事情地下化，使得事情广受注目，这种做法不只使得事情影响扩展，而且能够使得下属在群众言论中备受指摘，这肯定招致两者之间的关系迅速好转。前几年创维市场总监陆强华与老板黄宏生之间闹得沸沸扬扬的抵触，也源于陆强华将他与老板之间的恩怨广告天下，招致两人差点对簿公堂。
向上管理雷区二：直线思想否认下属
在企业的权利序列中，上私有向下属下达命令或许提出批判的权利。当遭到下属批判时，无论这种批判能否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。由于从下属的立场看，下属直接采纳自己的批判等于否认自己的指导威望，不只使自己难以下台，而且也肯定激起他采取更严峻措施去压制下属对立的想法——陆纯初在遭到贝瑞卡强硬反驳之后，毫不犹疑地将她开除掉。所以，直线思想与下属停止PK的做法，将容易招致双方之间的对话迅速走向终止，并使得关系好转。
向上管理雷区三：管理潜规则VS男权主义
从普通管理职能角度看，陆纯初之所以会对贝瑞卡的顶撞大动肝火，是由于其作为指导者的威望遭到应战。但从管理的潜规则来看，贝瑞卡作为一名女性如此强硬地顶撞其男性的下属，在一个以男性管理为主的社会中，肯定深深震动了陆纯初内心深处的男性主义。因性别要素招致的剧烈对立在许多中国企业中
经常发作，但其深层次的缘由却往往被疏忽——关于许多有剧烈男权看法的男性指导者来说，他们或容许以默许在某种状况下自己的威望被男性下属应战，但绝不能容忍被女性下属应战。
向上管理：将下属的偏向思想拉回正轨
几年前，黄旭从外企市场经理的职位上被一家颇具实力的民营软件公司挖角，成为其广州公司的总经理。由于看准市场时机，加上公司技术实力过硬，公司失掉了迅速的开展。公司成立第一年就取得不俗的业绩，公司规模也迅速扩展。尔后几年时间中，公司开展不时稳中求胜，在业界也有了一定的知名度。作为总经理的黄旭对公司的未来充溢决计。
由于身处高科技行业，随着行业技术的快速变化、竞争情势的不时严峻，黄旭觉得压力越来越大。在一次大客户招标会上，黄旭原本以为凭着公司实力一定能独占鳌头，没想到半路上冒出更微弱的竞争对手将订单横刀夺去，这对黄旭的自决计是很大的打击。一种剧烈的危机感在黄旭心中繁殖，一向做事有条不紊、镇静自若的他末尾被一种挥之不去的焦躁感所困扰。
在这种焦躁感的逼迫之下，黄旭末尾对公司员工施加压力，要求他们不时加班加点，恨不得一切人都只是干活而不需求休息；无休无止地休会讨论公司各种开展时机，不时对公司的战略开展方案停止改动，希望可以看到短期成效；对一切员工提出更严厉甚至是苛刻地要求，不允许任何人有犯错的时机——黄旭试图用百分百的要求打造出百分百的公司竞争力，让公司在竞争中求胜。
令黄旭不解的是，这一切的努力都没有取得如期效果。在他吹毛求疵的严厉要求下，整个公司的创新肉体遭到重挫，员工们不求有功只求无过。另外，黄旭的焦躁心情为整个公司的气氛蒙上一种人为的紧张：在他面前，员工们如惊弓之鸟生怕由于一点点失误而遭到呵责。在汇报任务时，公司高管尽量选择用美化的词语去报告任务，而不直言任务进程真实存在的缺陷与危机。更蹩脚的是，公司几名中心主干由于受不了黄旭的“高压”政策而辞职，公司的开展受
到了很大影响。
为了援救公司不时下滑的颓势，黄旭做出一个大胆的冒险决策——预告投入三百万去收买一家濒临破产的公司，公司高层都知道此举无疑同等于自杀，但在公公家为制造的上下级关系紧张的气氛中，没有谁敢提出意见——市场总监陈乐虽然屡谏受阻，但他实不忍心看着自己的下属遭到焦躁症的困扰而不时做出错误的决策，最后招致整个公司解体。于是决议向采取向上管理的方式，将下属出现偏向的管理思想拉回正轨。
他知道黄旭虽然是个很自我的人，但也还不是一个完全专断专行之人——黄旭之所以在决策上一错再错，主要是被公司暂时性的业绩不佳所困惑而疏忽了从更高层面上看待整个市场开展的情势，而有无法制定出愈加理性的决策。陈乐要做的向上管理第一步，就是拿出有压服力的数据及理性剖析报告让黄旭明白自己的错误。
陈乐没有像以往一样，当着下属黄旭的面力劝他改动自己的看法，而是悄然与某威望市场咨询机构协作，就公司及行业的状况做出了一份详尽的剖析报道。同时，在将此报告呈交黄旭之前，陈乐先与公司几个高层停志栏鹉的讨论，每团体做好分工预告，决议在高层闭门会议上，在剖析报道的基础上，每团体宣布有针对性地建议，而不是像以往一样地道地对总经理黄旭的决策提出支持意见。
一切预告就绪之后，陈乐预告召开一次公司开展研讨会，并决议约请咨询机构的担任人就剖析的主题报揭宣布演讲，而这一切黄旭都尚不知晓。果真不出陈乐所料，在会议上，专家威望的观念以及少量的数据剖析，使黄旭遭到很大的震动，而陈乐预告十分详尽地关于公司几年开展状况的对比图，更使黄旭印象深入——从图表上，一切人都清楚地看出这几年来公司在各个方面都不时走下坡路，公司所采取的措施却基本没有起到止血的效果。
陈乐的向上管理战略是成功的——在这次会议上，没有一团体对公司开展提出尖利的批判意见，但黄旭却从中清楚地看到自己一系列决策错误对公司所形成的负面影响，而其他高层有针对性的建议，更使
他看法到公司目前虽然处于低谷，但是依然充溢再起崛起的时机——假设他不再执意孤行，而是可以遵从下属意见，大家一同心心相印的话，公司业绩的复苏并不是难事。
向上管理战略的成功不只使总经理黄旭幡然醒悟自己的失误，也使得陈乐的才干失掉了一切人的认可，特别是总经理的认同。一年后，陈乐升任公司的副总经理。
启示：
关于一名职业经理人来说，向上管理不只是一种任务思想，更是一种企业管理战略：企业的运营成功与否，不只仅在于市场战略，也在于下属与下属之间互置信任及良好沟通水平——当下属在错误决策的路途上越滑越远时，上私有效的向上管理战略是令下属悬崖勒马改动公司开展方向的关键所在。
如何提高自己“向上管理”的智慧指数
向上管理的才干关于每一名处于职场中的人都是一种十分有用的智慧，它不只决议了下属与下属处置的谐和水平以及下属任务展开的顺利水平，某些时分还是决议下属团体职业生涯提升的关键要素之一。
向上管理重点就在于与指导的沟通协调效果，也即是下属如何在组织沟通以及团体沟通上取得有效的综合平衡。从下面四道效果中，可以大致测试出你向上管理的智慧指数：
1、 我曾经向老板提出建议，但是他却没有给我任何的照应，我应该：
a、问老板：“你能否需求再花一点时间思索？” b、问老板：“你能否有什么疑问或是建议？” c、重复刚刚报告内容的重点。
2、 当老板提出相反的观念时，我应该：
a、细心的和老板讨论，化解疑虑。 b、要求老板说明支持的缘由。 c、试图转移老板的留意力，不做任何评论。
3、 我曾经完成报告，老板也说：“你的报告十分好，不过有些重要的局部没有提到。”这时我应该：
a、坚持缄默，等候老板的指示。b、再补充说明其他相关的数据或是资料。c、问老板：“可否让我知道是哪些内容？”
4、 由于意见相左，老板对我提出严峻批判，而批判的内容是错误的，我应该：
a、不出声，用狠毒仇恨的目光盯着下属。b、坚持自己立场，
强硬回应。c、耐烦听完他的批判，然后另找时机与他沟通。
向上管理十分重要的一点就是真正了解下属的想法与立场。所以第一效果的最佳的处置方式为（b）选项——你得先了解老板对你的建议究竟有什么样的看法，才干末尾停止下一步。
从组织沟通的角度看，当下属的意见与自己意见相左时，下属最重要的要做的事就是清楚知道下属立场，也就是在压服下属之前，必需先清楚知道他与自己意见相左的关键点何在，所以第二道题最佳处置方式就（b）选项——下属必需了解下属为了什么样的缘由支持你的建议，是不是有其他的思索。
下属与下属之间的沟通，虽然很多时分是下属决议着沟通的途径与主题，但下属也可以经过有效的沟通技巧，比如谦逊讨教以惹起下属对话题继续深化的积极性，所以第三道题的最佳处置方式为（c）——下属对下属的意见不要急着提出辩驳，讯问下属到蓝自己缺少了哪些重要的内容。
没有人喜欢遭到批判，但真正使人受伤的往往不是批判行为自身，而是自己看待批判的反响以及由此带来的结果，显而易见第四道题的最佳处置方式为（C）——在理由地将冤枉闷在心思会招致自己任务心情受阻，而当场与下属剧烈对立则往往两全其美，迂回表达自己的意见、在适当语境下去压服下属才是向上管理精髓所在。
向上管理的素质既是一种沟通才干，更是一种职场生活智慧，没有对职场规则的深化剖析，没有对沟通技巧的有效掌握，是很难具有良好的向上管理才干的。要提升自己向上管理的智慧指数，就必需多剖析、多观察、多归结，将职场生活规律研讨得入木三分，同时还必需掌握向上管理的三大定律：
向上管理定律一：了解下属的优点，抑制下属的优点
上私有不同有类型，有的是专断专行型，有的是优柔寡断型，有的是目光久远型，有的则是只顾眼前利益型——对下属优点及优点的有效了解，可以协助下属如何去迎下属所长，避下属所短，使自己的观念或意见与下属思想更趋向分歧，也更容易被其接受。
向上管理定律二：了解下属
的心情周期
除了极一般素质异常深沉的指导外，大局部的指导者都会有周期性的心情表现——与人的生理周期一样，下属心情上下、好坏往往也是有迹可循的，出现出一种循环往复的抛物线。下属了解下属这种心情周期，可以知道在什么时分、什么语境下提出什么意见或沟通什么样的效果是最有效的。
向上管理定律三：不要将公司矛盾公家化
细心观察一下，许多时分下属与下属之间的抵触之所以演化到最后无法收拾，往往都是两者之间有意中将公司矛盾公家化的缘故——某些本是可以心和气和共商处置的公司开展、业务开展层面的效果，由于下属的剧烈反响或许了解歪曲，从而使属于公司的效果演成下属与下属之间的公家矛盾——陆纯初与贝瑞卡之间的矛盾就是一个典型。这使得彼此争论的焦点脱离理性处置模范围，而上升到相互赌气、咒骂、欺侮对方的最蹩脚结局。所以，将公司效果与公家矛盾分开，理性地看待自己与下属之间的某些意见抵触，是下属停止向上管理有重要一步。