谁会将权力交给职业经理人
随着第一代民营企业创业者年事已高接班人问题已不容回避目前，聘请职业经理人来经营自己的企业的现象，在许多民营企业中越来越多。尤其是随着第一代创业者年事渐高，国内许多家族企业的创始人，或者由于没有子女，或者虽有子女、但子女不愿或不堪担当大任，于是面临后继无人的难题。这时，聘请职业经理人的问题更是势在必行。更多的民营企业，则是希望通过引进“外脑”，提高自己的经营管理水平。
经理人恐惧症然而，在使用职业经理人方面，民营企业并不如愿。
王羡丽是嘉华达化工清洗公司的老板，虽说已经是年届七十的古稀老人了，但她不能享受儿孙绕膝的天伦之乐，仍然不得不同时兼任着总经理的职务，还得在外面不停地内外忙碌奔波。她并不是没有自己的孩子，她有三个儿子：一个儿子多年前移民加拿大；另一个从小就与世无争，对经营企业和她的事业都没有任何兴趣；她最疼爱的小儿子虽然表示出了想接替她的意思，但却没有接替她事业的能力。
为了解决“接班”问题，两年前，她精挑细选，找了一位跟了她多年，她自认为对企业忠心耿耿，又有相当专业能力和管理能力的年轻经理人出任总经理，可是短短半年多时间，她就彻底失望了———小伙子开始用自己能想到的一切手段为个人敛财，在员工中造成了非常不好的影响。
“没想到有了权力，人这么快就变了！”王羡丽伤心地说。
让家族企业老板头疼的是，一旦解雇聘请来的经理人，对方临走的时候，通常会带走一大批业务骨干，在企业里造成巨大的地震，形成人事真空。在国内电信业举足轻重的华为，以前的一位高管李一男出走时，从华为一下子就拉走了100多名技术与销售精英，另行创立港湾。由此形成了连锁反应，人们纷纷效仿，其后从华为出来创业的尖子多达3000多人。曾经在家电行业纵横捭阖的陆强华，早年被创维解聘后，带领150多名营销精英。
双方关系闹得最不愉快的、以至于撕破脸皮对簿
公堂的，当数去年4月在广西北海市海城区人民法院开庭审理的“中国职业经理人第一案”（又称“喷施宝野村风波”）。经“喷施宝”老板王祥林的举报以及公安机关的侦查，北海市海城区人民检察院对“喷施宝”公司经理人水麒梁提起公诉，指控水麒梁“在任广西北海喷施宝有限责任公司财务总监期间，利用职务上的便利，侵吞喷施宝公司财物”以及“公司人员受贿事实”。检察院认为：“应当以职务侵占罪、公司人员受贿罪追究其刑事责任。”此案据说最终双方和解撤诉，但告到公安、检察院和法院，这在全国尚属首次。
对聘请职业经理人，许多家族企业产生了恐惧心理。浙江宁波雅戈尔董事长李如成曾明确表示说，雅戈尔不再考虑聘请职业经理人了。王祥林则利用各种场合，向国家有关部门呼吁“建立职业经理人档案管理制度。”
和李如成一个想法的老板不是少数。重庆力帆的尹明善也是这个想法：“最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。”“让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险。他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。企业只有靠家族才能稳定，因为家人背叛的可能性很小。”
没有真正的职业经理人？
当然，这些老板们的惧怕心理，并不足以得出这样的结论：所有的经理人的挂冠而去，都是营私舞弊所致。事实上，大量的“离婚”憾事，实在是双方在价值观和追求目标等方面的分歧的结果，营私舞弊的经理人，毕竟还是少数。
可另一方面，“离婚”率高的现象，确实是存在的。2001年曾经是经理人出走风波最高的一年：继王志东离开新浪之后，在过去的一年里，中国职业经理人的任用去留问题，上演了一幕幕的悲喜剧：吴士宏离开TCL；李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务；黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP；此外，荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继落马……
于是，
有人得出结论：中国还没有形成一支职业经理人队伍。果真是这样吗？
其实，中国的职业经理人历史由来已久，源远流长。周朝的“周公辅政”可能就是较早的政治职业经理人的作为。张仪、苏秦可能就是战国时期的外交职业经理人。三国时的诸葛亮则是职业经理人中的楷模。历朝历代辅佐最高统治者的各级官员，也是他们方方面面的职业经理人。
在商界里，以前那些个相公、账仙、大把式、二掌柜及解放后被划为“资本家代理人”的那些经营者，也是不同形式的职业经理人。其中不乏可用于M BA课程的案例。而且，许多内容可能更符合中国的特色。
在中国历史长河中，无论从政或者经商，庞大的职业经理人队伍中，从来就是与悲欢离合、荣辱浮沉交织在一起的。既有高官厚禄、光宗耀祖、充分施展抱负的幸运儿，同时，也有许多人亲自品尝了“伴君如伴虎”、如履薄冰的滋味，甚至遭遇身败名裂下场的也不在少数。
所以，如今的老板与经理人的恩怨故事，并不是空穴来风、也不是平地一声雷，而是有历史渊源的，今天的故事，其实是历史传统篇章的续写而已。因此，不能得出中国缺乏职业经理人的结论。相反，我们也很容易列举出一连串的优秀职业经理人的名单：唐骏、马云、李彦宏、江南春，等等。在中国的职业经理人市场，老板与经理和睦相处、配合默契的“好搭档”、“好夫妻”，也不是找不到。
金牌职业理人唐骏，先后与微软和盛大网络的合作，可谓是佳偶天成、登峰造极、无人项背。在他离开的时候，微软将公司历史上惟一一个荣誉总裁的称谓授予唐骏；2006年，唐骏应老板陈天桥之聘请加盟盛大网络，受命改组陈天桥的“家族企业”，唐骏获得的是260余万股票期权。而唐骏之所以离开微软加盟盛大网络，原因是找到了“更让他有激情”的岗位。
矛盾症结职业经理人与民营企业，真的就不能缔结白头偕老的婚姻？问题究竟出在哪里呢？中国的职业经理人市场的环境是否成熟？
有关专家指出，目前
的职业经理人市场环境的确还不完善，存在许多需要解决的问题。但“离婚”率高的现状，矛盾首先出在公司的需求和职业经理人的追求上。大多数老板聘请职业经理人时，往往对其寄托了太高的希望，以为都是企业高手，都有妙手回春、起死回生的本领，便不惜代价聘请职业经理人，把创造企业神话的希望寄托在他们身上；而此时职业经理人，如果是头脑清醒，倒也能恰当处理，但有些职业经理人也忘乎所以，往往也会做出一些不切实际的承诺。结果，企业的神话不是那么容易创造，双方不得不在相互埋怨甚至指责声中分道扬镳。
用友前总裁何经华说：“职业经理人往往被要求创造很高的当期业绩，以至于总裁经理实质上成了销售总裁。这个定位导致职业经理人短视，制定出一些急功近利的计划。”
而一些职业经理人自以为才高八斗，下车伊始，便对企业原有的一些东西大发议论。这也不好，那也不行，甚至对原有员工的能力、素质和忠诚提出种种质疑或指责，进而急功近利、做出种种众怒难犯的所谓“改革”。这就把自己推向了原有员工和基层骨干的对立面。老板多数不会为了一个外来的职业经理人而得罪多数跟随自己多年的部下，只得改变初衷，罢黜这位新来的职业经理人以平息众怨。
从老板这方面看，通常很少有人完全放权让经理人发挥，大多数是将经理人当成自己意志的执行者。面对强势的创业型老板，职业经理人扮演的角色空间极其有限。格兰士总裁余尧昌自我定义为“打工的”。一位民营汽车企业的高管私下里说：“自己就是所谓的职业经理人，其实就是前台接待，打理门面而已。”
以广泛使用职业经理人而出名的万科，曾经出现3位高管接连离职的现象。其中有曾任总经理的林少洲。林少洲在被王石调动工作岗位前两天，正在信心百倍地设计开拓北京市场。突然一纸调令就下来了，事先没有任何商量或者通知，令林少洲措手不及，使他感到自己“如同一块砖，公司随时可以搬。”
此外，还有待遇问题。有的经理人反映老
板没有兑现事先许诺的高薪或股票期权，经理人不好明说，只好心中暗自生怨。而以往的恩怨纠葛中，也确实有这样的现象。
陆强华现象在众多的老板与经理人的恩怨故事中，陆强华先后与黄宏生和黄仕灵的故事，多少折射出了普遍的矛盾。
据说陆强华是一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。陆强华第一次被废黜，是因为营销观念与创维老板黄宏生发生了冲突。黄宏生打定主意“不换思路就换人”，陆强华被免职；第二次被摘乌纱，老板方面的说法是陆强华搞自己的“独立王国”，老板眼看就要被架空。
之所以说老板害怕陆强华，是因为他被老板辞退后，一下子就带走了150多名下属，而且还就别的事情起诉老板。
对于第一次被解聘，陆强华认为，从职业规矩来说，如果董事长要调动他的工作应提前协商，但事实上黄宏生前两天，创维已委任别人替代陆强华的职务，让他感到“措手不及”；至于第二次被解职，陆强华的说法是老板方面对他不信任、不放权，而且没有兑现对他的奖励许诺。
陆强华被解聘后，带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理。在陆强华的操作下，高路华迅速起死回生，短短的一年多的时间里，由行业尾巴迅速闯入世界六强。而且与德国M ETI公司合作，从而在质的层面上大大地提升了新高路华彩电的价值。
然而，就在人们对陆强华的怀疑慢慢消去的时候，陆强华与老板黄仕灵爆发了矛盾，陆强华再次被老板炒了鱿鱼。原因一是财务问题，二是分配机制。
黄仕灵说，陆强华特别用心地在财务上编织了一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外。黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源。而陆强华认为自己应该有“合适的权限，相应的法律地位”。老板应该“用人不疑”，自己在快速的市场运作中必须有决断权。
在分
配机制问题上，陆强华原本是想获得股权的，所以月收入仅仅在5000－8000元之间。但最终据陆强华称自己“在新高路华没有一分钱的股份”、“只拿工资，没有业绩时甚至没有奖金”。据说在新高路华与母公司东菱集团的租赁协议中明确规定：承租方及核心管理层在达到目标经营业绩包括上市后，可以获得10％股权。陆强华认为通过一年多的经营，在高路华的废墟上创造出优秀业绩，使新高路华重现升势，基于这份业绩的获取，自己应该拿回应得的股权回报，但最终还是没有拿到。而且在陆强华提出分配制遭到拒绝之后，东菱集团反倒以“陆有财务问题”为名，将陆强华炒掉。
非我族类其心必疑？
从企业所有者的角度看，尤其是许多成功的民营企业，都是经历了千辛万苦创立起来的。身边既有风雨同舟的“铁哥们”，又有鞍前马后、忠心耿耿的老部下。事业成功之后，岂容他人到这里发号施令，摘取事业成功的桃子。即使创业者精力不济的时候，也会把企业传位给自己的儿子和近亲。鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席；吴仁宝之子吴协东出任华西集团的总经理；徐文荣之子徐永安担当了横店集团的董事长；格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO；茅理翔之子茅忠群成为方太厨具的总裁……都是再自然不过的了。
历史上，就连刘备这样的明白人，还要传位于扶不起来的阿斗———刘禅，何况当代艰难创业的老板和他们受过良好教育的后人呢。
中国企业创业领导人当中，90％以上的人还是一种CEO心态和原始阶段的资本家心态。他们更愿意相信自己对企业的熟悉与能力，更愿意自己操作。他们不太会放心请来的职业经理人。另外，原始资本家心态会使他们觉得职业经理人是自己雇的，凡事皆须由自己说了算。
目前，企业老板聘用职业经理人，一般而言，都是局限于以下几种情况：一是利用职业经理人的知名度，制造一定的新闻或轰动效应，提高企业和产品的知名
度。
二是企业在经营管理上遇到了问题或麻烦，需要应对危机。
三是解决企业一些急需解决的问题，或者是为了对他的接班人进行一个时期的传、帮、带。一旦这些问题得到解决，继续高薪聘用，就会被认为是增加企业成本、刺激员工们的不平衡心理。
最后一种情况是：老板确实感到原有的经营管理方式比较落后，想通过职业经理人的知识和经验使企业提高一个档次。
必由之路目前，在中国的经济总量中，民营企业已经占据了“半壁江山”，改革开放20多年来，优秀的民营企业脱颖而出，雄居天下。
但是，另一方面，回想当年民营企业的成活率很低，那些半路夭折、消失在人们视线和记忆中的家族企业，可以说是不胜枚举。而有的家族企业做大以后，却很难继续保持原来的雄风，很难建立百年老店，以至于在“不进则退”的法则中没落衰亡。
在河北秦皇岛南戴河，上世纪90年代曾经有一个由家族创办的“万国博览城”，凭借着家族人创业时的同心同德，“万国博览城”当时声名鹊起、游客熙熙攘攘如过江之鲫。然而，事业初步成功以后祸起萧墙，家族内部产生了权力纷争，兄弟相残同室操戈，老板王成君控制不住，气得吐血而亡，从此以后“万国博览城”江河日下盛极而衰，最终败落关闭，夕日乐园人去楼空、荒草满院。知情者莫不扼腕叹息。
专家认为，对于家族企业来说，做到一定规模以后，已经凸现出其局限性，开始停滞不前，这个时候企业的内耗与亲戚纷争变得越来越激烈，引进合适的职业经理人，应该成为这些老板关注的焦点。
专家总结出家族企业的优点：吃苦耐劳、劲往一处使；勤俭节约；管理风险小，等等。但是到了一定的环境后，家族企业的局限性和弊端会超过其优点，而且差距越来越大。
家族企业的致命弱点是：不信任外人、资源获取有限；老板大小事亲自过问，企业市场监控程度小，监控主要来自家族内部，使得企业的运作缺乏透明度，外部难以通过正常途径得到；企业与市场
近乎真空状况，缺乏合适人选更好地服务客户、思想观念更新慢、守株待兔，越来越落后；管理的起点低、管理不会有突破性的创新，导致产品质量不理想。
国际管理大师德鲁克在总结家族企业的管理时说，一定不要任人唯亲，高级管理层一定要多使用职业经理人，非家族成员的专业人士必须享有“完全的公民身份”，一定要由外部人员作出继承人选的仲裁。
在温州，家族企业遍地都是，其经营模式，要么是完全的家族经营，要么是在老板至上基础上，聘请职业经理人担任一些技术和营销部门的经理，而且还是时常换人，陷入“走人以后再去招聘，招聘以后再走人”的循环；至于有些关键部门如财务，则绝对由家族的子女把握。
但是，正泰集团确与众不同。正泰集团有100多个股东，但在集团担任高级管理人员的只有9个，而且董事长南存辉并不希望这些高级管理人员的子女念完书以后进正泰，而是希望他们到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些“败家子”。这就是他的“败家子基金计划”。
广东中山圣雅伦公司是一家专做指甲钳的企业，每年的营业额在2亿元左右，是中国排名第一、世界排名第三的指甲钳生产基地。董事长梁伯强说：“接班危机产生的主要原因还是人的心态。企业归根到底都是社会的，财富归根到底也是社会的，只不过在你有生之年，你在操控着这家企业。基于这一点，谁是接班人并不是最重要的，谁有领导能力，有很强的学习能力，就让谁接班。”
据悉，梁伯强有两个孩子，女儿在加拿大学习艺术；儿子只有十几岁，也在读书。但对企业经营兴趣不大。
老板也需要职业化对于聘用职业经理人，尽管一些民营企业从热心转向了心灰意冷。但是，生意还是要做，企业不进则退还是要发展，这些都需要人，需要企业经营英才。大多数老板还是很理性的，肯以高薪
聘请英才，但问题又来了：请来以后，人家没几天又走了。
去年初，湖南湘潭一家中型民营企业老板费尽力气，通过猎头公司在长沙一家大公司挖到了一个总经理，并许以40万元的年薪加“干股”，这在当地引起不小的震动。谁知几个月后，这位总经理却主动提出辞职，令人大感意外。
猎头公司找到这位职业经理人，一问才知道，原来是那家民营企业的用人观念让他处境非常尴尬，他才动了走人的念头。据他介绍，那家企业的老板对他这个总经理虽然给了丰厚的薪酬，却没有授予他应有的权力，公司无论财务、营销还是人事，事无巨细，老板都要干涉，最让他头痛的是老板还安排了几个亲戚担任要害部门主管，让他感到英雄无用武之地。
专家陈惠湘开出的药方是：职业经理人要配职业化的家族企业，尤其是职业化的董事长。
陈惠湘指出，一些二流的中国人才移民美国并做出了一流成绩，而一些一流人才留在国内却碌碌无为，这就是如何用人的问题。职业经理人问题是一个系统性问题。譬如说它关系到这个企业是否职业，如果这个企业本身的职业化水准很低，而又请了一位职业经理人，这就好比游击队中来了一个正规军，中国足球俱乐部引进了一位世界级球星，我们不敢说绝对不能成功，但能够成功的绝对是个别。中国的企业的问题是缺乏职业董事长，他们会抱怨自己的部下职业化水平太低。但是他们也许从未检讨过自己的职业化水平。难以想象，一个职业化水平不高的领导人，他能够带领一支职业化队伍？一部分中国企业的创业领导人存有较强的封建意识，他们觉得企业是自己的，因此会比较放任自己。在这种情况下，职业经理人怎样职业呢？很难。
开明的老板如何使用经理人？综合专家的意见，大致有以下几条：一、制度化管理企业。一个企业如果需要聘请职业经理人来管理，足以说明这个企业已发展到了一定的规模或者起点较高，那么此时的企业管理就应该运用企业文化来管理企业，减少执行过程中的随意性，使之管理有依据，执
行有章法。如果在管理过程中随意性很强，朝令夕改，再优秀的职业经理人也难在企业工作下去。
二、在约定的职责和权限范围内，放手让其工作，不要让其“戴着镣铐跳舞”。有的投资者，既要经理人全心管理，又对其多加限制，惟恐权力过大失控，使经理人在工作中时刻都要警醒自己“敏于事，谨于行”，受内外之压。这样他们有心思工作吗？
三、不要有功高盖主的恐慌，调整好自己的心态。经理人受聘是为企业服务的，功高说明其对企业的贡献就大，这难道不是企业所需吗？作为投资者，要调整自己的心态，不要怕功高者影响到自己的威信，办企业要以发展为目标，重用功高者是睿智投资者的表现。
四、淡化老板意识。现代企业管理讲究团队精神，坐轿无人抬寸步难行，骑马者需牵马者辅佐。如果投资者常以坐轿人自居，老板意识太浓，一方面会被经理人看不起，大多数经理人愿意为企业家服务，而不愿为老板服务。另一方面容易刺伤经理人的自尊，优秀的职业经理人是高素质的人才，在实际工作中，往往更看重自己的尊严价值，一旦尊严受损，经济价值再高他也将会弃之。
唐骏的告诫毋庸讳言，按照现代商业标准要求，中国职业经理人队伍还不成熟，一定程度上有鱼龙混杂的倾向。作为一个金牌职业经理人，唐骏无疑是大家值得学习的榜样。
唐骏认为，作为职业经理人，你要职业化，必须具备良好的职业素质，你必须具有高尚的职业道德，能够遵守业内公认的规范和要求，懂得职业游戏规则，既然选择了做职业经理人，就要对企业忠诚，把强烈的使命感与责任感给予企业。
唐骏还要求同行要具备凝聚人气的感召力和强大的执行力，具备战略计划和组织实施的能力，要善于捕捉商机，学会理财，还要识才、用才，不能嫉妒人才，你要善于营造和谐的气氛，创造蓬勃向上的企业文化。唐骏认为，这些对职业经理人来说，是最最基本的，或者说职业经理人在这些方面没有过人之处的话，他这个职业经理人就很难融入企业，虽然
他有方方面面的技能。
唐骏说，自己也不断地告诫自己，每谋到一个职位，惟有依靠自己的努力奋斗，竭尽自己的心智，克服无数的艰辛，要拼命地工作，要使自己工作所产生的价值远远超过自己的薪酬，这才是骄傲的资本。
唐骏告诫同行说，作为职业经理人，既要有成就事业的正确心态，也要有正确的工作方法，这样才能取得老板的支持，从而具备把职业当做事业的客观条件。主要应做到以下几点：1、第一件事是选对行业和选对老板。如果把事业比做种子，职业经理人比做农夫的话，选对行业是选择有利于成长的气候，选对老板则是选择一块有利于成长的土壤。如果气候和土壤根本不适合，你无论怎样“汗滴禾下土”，也绝对是不可能有收成的。选择行业是建立在自己对社会和经济发展趋势的把握之上的，这有赖于职业经理人广博的知识和敏锐的商业直觉。而选择老板，则主要是要有共同的价值观和人文观。记住：在思想上互不认同的两个人，如果仅以利益为纽带，是绝对不可能长久合作的。
2、能正确认识实行家族经营的民营企业。这些年来媒体和专家对家族式民营企业批过了头，把企业不能做大做强的原因都九九归一到家族式民营企业的管理上来。实际上，世界前500强有60％以上都是家族企业，而在国内也有很多成功的家族企业。问题的关键不在于是不是家族企业，而在于是不是现代的家族式企业。
3、不能急于求成。作为职业经理人，到一个企业任职，前三个月我认为不是去大刀阔斧，而是去用心观察，去冷静思考，等时机成熟后再快刀斩乱麻。如果上任就点三把火，很有可能没烧着别人，反而把自己烧得体无完肤。
4、要正确认识自己的事业。职业经理人应该问自己一个问题：是帮助公司赚钱，还是帮助公司发展，还是帮助公司成功？如果答案是赚钱，我认为只适合做一个基层员工；如果是发展，只能做一个中层干部；只有有着强烈的成功的使命感，才能胜任高层管理。
5、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。即使老板把你当朋友看待，但在公众场合你应时刻维护他的形象。因为老板在某种意义上，是公司的形象代言人，尊重老板，实际上也是尊重公司的形象。
6、要心胸宽广，要勇于接受公司的一些缺陷。世界上没有完美的东西，同样没有任何一家企业在管理上能让所有人满意。