化装品专营店冬天的到来并非是坏事
专营店的出现，不是天上掉下的林妹妹，这个新兴渠道的构成，是中国化装品行业市场历时20年孕育的结果，是行业市场两次严重裂变之后的整合产物，可谓厚积薄发。日化市场的第一次裂变，是日化线与专业线的分别;第二次裂变，是日化线范围内“广东板块”和“上海板块”的构成。人们真正关注专营店的时间，基本起于2005年。
三年，仅仅是三年，专营店如今是遍地开花，星星之火曾经开展到了燎原之势，构成一股不可阻挠的力气。市场格式的变幻，让厂家找到了出路，也看到了希望，因此，长城内外，大河上下，医院偏爱丰胸，日化偏爱专营，日化专营店似乎成了日化企业的救世主，既使流通企业、终端企业也都末尾开发新产品，尝试多条腿走路。
成功的样板，媒体的助推，让专营店的开店速率也让人张口结舌，截至2007年底，全国(在册)专营店约3.5万家左右，未在册的还大约占有30%左右，也就是说，至少还有1万余家专营店在同步运营，而且，全国平均每月正以1000家的建店速度在迅速递增。
人多杂，龙多旱，母鸡多了不生蛋。日化专营店雨后春笋般的冒尖，带来的肯定是剧烈的竞争，因此，越来越多的专营店老板觉察，理想并不如想象中美妙，专营店也不是一种绝佳的“坐以待币”的运营形状，而2008年全体的经济情势和市场格式，让人感到了历来都没有过的冰冷，越来越多的专营店老板心里直嘀咕：专营店的冬天来了吗?
从“忽如一夜春风来，千树万树来花开”到“月儿弯弯照九州，几家欢乐几家愁”，进退之间，日化行业这种根基浅薄的弊端尽露无遗。热情之后，冷静思索，日化专营店确实已步入冬天的冰窖，除了店与店之间的竞争之外，超市的强势兴起、外来专营店的步步紧逼、网购渠道的迎头而上，都给专营店的运营带来很大的压力。而2008年全体市场的不景气，就像一张充溢传染性的瘟疫大网，令人窒息。
企业的冬天招致专营店的冬天
目前，许多专营店的开店已到了自觉形状，连菜市场或许快餐店旁边照样有人开疆辟土，肉体可嘉。没方法，供大于求的市场经济，让专营店成了外乡企业开展的温床，有专营店的中央，肯定有企业会自动找上门。据统计，普通专营店中，外乡品牌约占90%以上，而这些外乡品牌，低折扣的供货价，成了专营店赖以生活的利润源泉。
2008年运营本钱的下跌，使国际中小化装品企业遭到了重创，在市场上赖以生活竞争的低价法宝，曾经支撑不起整个运营的空间，因此，企业先步入了冬天，从而也减速了专营店奔向冬天的步伐。
2008年7月23日，马云一封《冬天的使命》的外部邮件，迅速支撑阿里巴巴，走向全国，大江南北一片共鸣。春江水暖鸭先知，作为专门效劳于国际中小企业的阿里巴巴，相对不会空穴来风，危言耸听。
据国度发改委中小企业私有关担任人泄漏，2008年上半年，中国有6.7万家中小企业开张，繁重的数字面前，是有数中小企业出口受阻，官方债台高筑，被逼停产、资金链断裂的惨败境象。虽然，这些开张的中小企业，更多的是手工休息密集型，与日化企业有些小不同，但是，消费本钱高涨却是日化企业逃脱不了的噩梦。
在外部机制无法消化的状况下，更多的企业都末尾把矛头指向了渠道，希望从终端的改动来协助企业的减压，因此，产品价钱普涨、扶持政策削弱招致了专营店利润迅速下降。批发价跟着涨吧，能够会卖不动;不跟着涨吧，利润起不来。在这个夹心饼中，专营店老板一方面也是接受着运营本钱下跌的压力，一方面还要应抵消费企业分担上去的压力，而更大的压力，是生意难做。在局外人眼中，化装品专营店有着庞大的吸引力，但是，在大约场低价、百货商场高质量高效劳的双重挤压下，专营店的盈利才干曾经大大萎缩。假设外乡品牌不能带来足够利润支出的话，怎样可以过得很好。
专营店的全体销售额虽然很大，但平均分摊到每个点上，也不是一个很可观的数字。强者更强、弱者更弱
的两极分化，在往年俞发清楚。而工业的不景气，招致工厂开张，人员解散迁移，给专营店的消费群带来了很大的冲击，如此种种，可见企业的冬天减速了专营店的冬天。
冬天的到来并不是坏事
信贷紧缩，人民币升值，消费力本钱提高，原资料价钱下跌等，都不是短期可以缓解的效果;而同行间对地盘和消费者的争夺，对生意技巧的掌握，也是一件很显运营者功力的事情，所以，就日化专营店而言，在这个“冬天”来临之际，除了等候企业的支出，更重要的昵岱好内功。
日化专营店曾经走过了“坐商”、“动商”年代，如今步入了一个“智商”时期，目前的运营，不只仅靠勤劳，更重要的是靠思绪，因此，日化专营店要“过冬”，要练好内功，绝不等于走老路，发扬传统勤劳就可以了。
日化专营店从业者的前身大多来自于现在腰缠着现金，在批发市场上至少货比N家，为五厘钱争得面红耳赤，最后“东拿一打(不敢拿一箱)，西拿一打”上货的化装品小贩儿，这些从业者的勤劳是没得说，但是运营思绪却没能完全翻开，以保守来求动摇。因此，我们也看到，目前在专营店范围中的佼佼者，都是一些十分有智慧、有自己对市场看法的老板，不过，这局部人的比例毕竟还是少。
目前，日化专营店管理普遍特征就是混乱，不论是人员管理、货物管理还是流程管理。虽然某些连锁店曾经开到了五六十家，但是企业的管理也是零乱到无以复加的境地。但是，你不得不佩服他们，还能停止正常的运营，并保证每月多多少少的赢利，这其中，更多的是归功于老板团体的智慧，他有自己一套很土很俗但却很适用的方法。不过，这些方法一直都有一个极限，积聚到一定水平的时分就会迸发，而且结果挺严重。
因此，面对“冬天”的来临，日化专营店老板确实需求整理一下运营思绪，扩展自己的思想，做大做强虽是每团体的目的，但是，规模曾经不再是独一条件，专营店要开展，靠的是细节，如名品、效劳，以及配送等;靠的是目光和智慧，能否洞察环境变化，前瞻趋向变迁进而自我晋级。
日化专营店的冬天，实践是大浪淘沙，往年也许是某些日化专营店的最坏年代，但能够也是某些专营店的最好年代，其实，在经济全球化浪潮汹涌的明天，日化专营店需求反思和警觉的东西很多。因此，暖流的突袭，冬天的提早到来，关于日化专营店来说，也许并不是什么坏事。