没有员工的努力，任何设计良好的效劳提供体系都不能够完成。相反，由于一个公司不能兑现承诺，带给客户的损伤会比没有承诺还要大。
在客户的眼里，每个员工就是公司。因此，一个指望以无敌效劳制胜的企业必需足够地关注自己的员工。
而一个企业生长的进程，实质上也就是员工生长以及员工与企业树立更严密关系的进程。
假设想把员工导向做到极至，那么，和挑选客户一样，你必需做和必需做好的**件事情，是选择正确的员工。请先不要说你的公司多么小，多么没有影响，多么没有能够选择员工。没有人没有选择，只不过是终间大小而已，重要的是你对这件事情敏感的水平！员工态度决议公司的一切
一切注重效劳的公司都极为注重效劳的终点——员工的选择。而选择的规范最重要的是态度。
注重效劳的公司会用各种方式试探和选择适宜的员工：
●海航选择空服人员的规范是“慈善”。虽然没人能给这两个字下一个确切的定义，但我置信谁都能了解这是怎样一回事。
●找的是“把效劳当作快乐的人”。异样，虽然你无法下一个迷信的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。
●国外越来越多的公司末尾盛行依据一团体的价值观／生活作风选择员工。这样做的道理是：你可以改动一团体内在的一切，但改动一团体的价值观是极为困难的。我的一个中科院研讨文明和心思学的教授冤家说：一团体的价值观基本上在学校就曾经构成，之后简直无法改动。作为老总，你能做的仅仅是挑选。
●“无敌效劳公司”故意强蓝自己公司任务的“负面”(诸如：脏、累、要求极初等)，以期把不适宜的人吓走，而只留下那些以“苦”为“乐”的人。
●“无敌效劳公司”的另外一个做法是：鼓舞自己的员工引荐员工。每个引荐成功(规范：新员工能过试用期)的老员工可以失掉数千元的奖励。这样做的益处可想而知：自己的员工最知道自己的企业需求什么样的人，由于这些被引荐者未来是自己的同事，他们也不得不十分小心。
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关于那些素质／态度不怎样样，但才干能够很强，也许能在短期内给你带来效益的人。我(和一切信仰效劳至上的人)的忠告是：不要这种人，哪怕是你从他身上短时间内能挣钱！做人、做事**重要的是态度。一团体假设有良好的心态和一定的素质，其他的才干和技艺都是可以学习的。但一团体假设态度有效果，亲爱的老总，你运用他的结果是后患无量。
公司态度决议员工的一切
一个简朴而正确的道理是：只要满意的员工，才会做出让客户满意的事情来。因此，信仰“无敌效劳”的公司都知道，提高员工满意度是管理者需求做的最重要的任务。
你需求做什么事情才干让员工满意呢？对员工满意度来说，真正重要的是什么呢？我置信，每个企业都会有些不同，但有一些方面应该是相反的：
你对员工的态度
管理者对员工的态度，决议了员工对顾客的态度。我过去有一个客户，老总是一个很霸道的人。用他手下的出境：他假设不批判你，就是在表扬你了。你可以想像，他的员工对客户的态度会是怎样样(虽然他要求员工对客户态度要友善)。凯悦酒店的老总了解这一点，因此他们的口号是：“我们希望我们的员工看待顾客能像我们看待他们一样。”他们会这样做的！
万科的管理层也十分了解这一点，万科人甚至以为其19年来继续的成功首要因历来自其管理层“尊重人”：
●用对等尊重人：每一位员工在人格上对等：
●用了解尊重人：换位思索；
●用信任尊重人：授权 + 绩效管理；
●用开展空间尊重人：
●用严厉的要求尊重人；
●用宽容尊重人。
万科有关客户的价值观：我们1%的失误就是客户100%的损失。在触及到员工时，就被改为了：管理人员面对员工时，1%的无视就是100%的不尊重。
你给员工的权利
效劳人员在**线，假设没有一定的独立处置效果的权利，是不能够有让客户满意的效劳的。假定你是客户，你提出的每一项要求，效劳人员的回答都是“我必需请示一下”，你会满意吗？相对不会。
你的员工也不会满意的。因此，虽然我们中国许多老总还没有学会授权，还不敢授权，我也在此大声呼吁，管理者必需更大水平地放权！
我以为：万科找到了让员工满意的钥匙(虽然其员工满意率还不是最好，在2001年时仅为72%)，而这把钥匙就是“尊重”。回过头来，再看一些“无敌效劳公司”的说法也都是围绕着尊重停止的：
丽嘉?卡尔顿，也许是世界上效劳做得最好的公司，它用这样的话来显示其对员工的尊重：“你不是被我们聘用，你是我们凤毛麟角来的！我们是一群高贵的人，为高贵的人效劳。”
美国的西南航空公司提出的口号是：“为顾客做任何你心里感到舒坦的事。”
你能够以为在中国无法这么做。你置信你的员工会出卖你的公司。但实践上我的阅历是：恰恰相反，中国企业的员工太倾向于“维护公司的利益”。所以我以为在中国这么做，没有太微风险。
授权的另一个重要方面是一线员工有权“解雇客户”。西南航空的做法是给予员工这样的权利，他们可以拒绝为无礼的客户（如：喝醉酒的客户)效劳，他们可以通知这些客户：自己——代表西南航空公司——永远不要再见到他们，他们尽可以去乘竞争对手的飞机！
同**个权利相比，这个权利能够会更大水平地影响到员工的满意度。你只需想一下，一个无赖的客户能够让一个员工一整天都快乐不起来。而通常一个无赖的客户相对不是你的目的客户。你为什么非要留下这样的客户呢？
“无敌效劳公司”的做法：
●可以向无赖的客户摔电话；
●可以为客户做任何让客户满意的事情，只需费用不超越 500元；
●培训。
不可缺少的员工培训
效劳制胜的企业在培训上历来不吝啬。招行行长马蔚华曾经说：“我在一切的中央省钱，但在两个中央相对不：一个是培训，一个是电脑。”无论是在培训的破费上，还是在培训的科目上，效劳制胜的企业都有一些出乎我们预料之外的做法：
●新员工要参与2周至5个月不等的培训；
●每团体身上破费的培训费用能够
超越其年薪；
●培训既是到达提高效劳质量的手腕，还可以提高员工自尊、自信；
●培训内容包括：公司主管亲身解说公司的理念、价值观，了解客户价值、客户忠实，学习相关技艺等……
“无敌效劳公司”的做法：
和专业机构协作，在量身定做的基础上为自己的员工开设“活动大学”，让员工不出厂门就可以从国际一流的专家和外部的专家那里学到足够的技艺。万科在业内被称为地产界的“黄埔军校”。这自然是一个泛称，说万科为地产界培育了许多人才。但假设万科没有一套自己的培育人的做法，是无法称为“黄埔军校”的。
高薪留住员工
一切信仰“无敌效劳”的企业都知道鼓舞的作用，这些企业会不停地调整自己的绩效评价及鼓舞机制，以便让员TT作的一切最终效劳于客户满意与忠实。
在这一点上，我置信万科走过一定的弯路。也许由于太自信万科带给员工的开展时机，万科的报酬(尤其是对关键人员的报酬)不缎阑是市场上的高位，而能够仅仅到达平均值。万科人良好的口碑吸引了不少其它房地产公司以高薪挖万科的人，致使万科的离任率居高不下(我看到的一些数字是：2000年中高层离任率达 14%，而1998年一度高达24%)。而在2001年万科延聘专业机构对其薪酬体系以及同行业薪资停止调查评价，似乎得出了中高层经理与社会上同类公司相比差距较大的结论．并在此基础上停止了调整。万科的实际标明：肉体的鼓舞是重要的，由于我们都是人。物质抚慰也是重要的，异样由于我们都是人。
“无故效劳公司”的做法：
●高薪留下优秀的员工；
●让对公司贡献大的员工成为公司的股东。
海航是这方面做得较好的企业。成立以来，海航简直留下了全部的来自五湖四海的干部。用其董事长陈峰的说法，他们不外乎做了两件事情：一是请出了中国传统文明的法宝，发明了有效的企业文明；二是海航的员工享用同行最好的待遇和最高的工资(普通员工的支出比国际同行高 50%一90%)。高工资的结果并不是利
润下降，恰恰相反，海航的利润率是中国航空业最高的。
据我所知的优秀企业是不会亏待自己的员工的。他们通常以高薪吸引、留下员工，员工由于高薪而自豪，他们也因此会比同行付出远远大得多的努力，以报答公司的信任和报酬。优秀的效劳企业的工资不应以和同行业看齐为准，而是应该比行业平均水平高出20%～ 30%。请置信我，这样会少许多让你头痛的人事效果，同时你失掉的比付出的还要多得多！
支出员工成功
我想我们每团体都有这样的阅历：假设你一件事情做成功了，那么你一定会刻不容缓地想做下一次。效劳也是如此。假设员工可以在效劳中让客户满意，甚至失掉客户的认可，那么他一定是一个快乐、满意的员工。
所以，想要让你的员工满意，你要做的事情是养精蓄锐支出他成功。这包括你为他提供好的产品(客户认可的产品)，但也包括为他设计良好的效劳支出系统——计算机信息处置系统．让他能随时掌握有关客户的一切信息，也让他能随便失掉有关公司、产品、承诺、配件等一切他在效劳进程中需求的信息；提供效劳设备及工具，让他能运用这些东西专业地、可*地、及时地为客户提供效劳；设计良好的任务流程，让他和客户都知道在什么时分有什么事情要做……
员工忠实是管理的最高境界
员工满意并不能阻止员工跳槽，但员工不满会大大添加员工跳槽的时机。
对一个效劳制胜的企业来说，员工忠实和客户忠实一样重要，甚至更重要。假设一个客户分开你的公司，他带来的损失是一个客户的终生价值(我们在前面试图计算过)。但一个员工跳槽带来的损失则有以下几个方面：
●重新招聘人员的费用；
●培训新人的费用；
●更为重要的是：休息消费率的下降。一个新人上手总需求一段时间；
●最重要的是客户满意度的下降：我们都知道培育和一个客户的关系需求多少时间，而客户关系简直是很难交接的。所以即使你的跳槽员工不自动把你的客户带走，你也极能够因此损失客户。汽车行业的研讨标明：用一个任务阅历缺乏一年的销售人员替代另外一位阅历丰厚的销售人员带来的损失能够是一辆中高档汽车的价钱！
在中国，员工不忠带来的损失通常更是灾难性的。这包括他把你的客户带走重整旗鼓，也包括员工因不满而用一些特别的手腕损伤企业。