转行做HR任务的我，在刚入行的一段时期里，血气方刚，充溢理想主义颜色。结果，经常遭遇理想与理想的碰撞，有时甚至碰得“头破血流”。后来我痛定思痛，毅然回到理想之中。
战略同伴：可期不可遇
在业界，许多HR从业者经常标榜自己是企业的战略同伴。其实不然，缘由有三：
第一，师出无门，战略同伴需求专业化。
以后，大少数HR从业者同我一样，是从其他行业或其他专业转行过去的，有的甚至是被原先任务部门“踢”出来的，真正半路出家的凤毛麟角。我原先就职的公司，HR部门总共七八个同事，没有一个是从正轨大学人力资源专业毕业的。这种状况，在以后国际恐怕不在少数。因此在公司里，HR经常被管理层错误地定性为“有关紧要”的非关键员工。
师出无门，后天缺乏，专业功底不扎实，从业阅历匮乏等效果，正是以后国际HR的通病。
根不正，苗就难红。再加之某些HR既对公司业务知之甚少，又不肯研讨本职业务，因此任务起来全凭觉得，走到哪儿算哪儿，“摸着石头事先”。回想第一次担纲HR面试官时，我所提的效果简直全是家长里短的客套话，全然不知面试还有那么多专业技巧。稀里懵懂将人招出去的结果，自然是不长时间就离任。数次招聘，“颗粒”无收。因此屡屡见到老板，心里总是忐忑不安，话到嘴边又难启齿。办公会上，说话的份量也减轻了。结果论英雄，没有结果的话语，很难让人认同。
人们经常这么讲，公司的板凳是有“深度”的，换言之，板凳是为脑袋预告的，不是留给屁股的。话虽入耳，但正说明一个道理：要想拥有话语权，必需先拥有专业化的知识和技艺。
第二，大气候未成，战略同伴不可一挥而就。
对大少数中小企业的老板来讲，HR是个“舶来品”。虽然他们常把“人才是企业的第一要素”挂在嘴上，但对HR的看法和了解大多停留在“招聘”下面，在他们看来，人力资源部是一个不发明利润反而消耗资源的“吸食”部门，含金量不高。因
而，现阶段中小企业里的人力资源部普遍遭到热闹，有的甚至与行政部门合二为一。
传统的成见，致使HR难以有所作为。不可否认，在相当数量的企业里，HR女性居多，而且年龄偏低。由于在某些人眼里，HR所从事的任务，与行政任务大体相仿：招聘时填填表、聊聊天，考评时扣扣分、发发钱，培训时倒倒茶、牵牵线，年终时发发报、颁颁奖。这些任务，确实更适宜于年轻女性。此外，还有一个令HR忧心忡忡的困境是：HR的薪酬水平和职位提升指数普遍低于其他同级业务部门，排名比拟靠后。在这样的大环境下，虽然改人事部门为人力资源部门，称谓的改动一挥而就，但是，HR基本没有彻底摆脱传统人事部门的影子，HR的位置因此可想而知。
第三，利益驱动，战略同伴仍需等候。
利润是企业的命脉。营销人员的业绩容易被量化，但HR的任务却不容易被量化。利润上去了，大奖特奖的是营销人员，HR只能“喝汤”或靠边“稍息”；而当利润下滑时，HR却逃脱不了干系，往往被责怪没有做好保驾护航任务。HR就像守门员一样，进球了，没你份；失球了，拿你是问，俨然是个“怨大头”、“替罪羊”或“出气筒”。管理者这种深谋远虑的心态和做法，大大损伤了广阔HR任务者。但是，有人会疑惑：异样是人事任务者，企业的HR与政府的人事部(或组织部)为什么会有大相径庭？其实，道理十分复杂，企业关注的是效益，而政府关注的却是效率，一字之差，道破天机。
固然，战略同伴是HR的理想境界，但是，师出无门、大气候未成、利益驱动促使HR对其可期不可遇。这是HR不甘愿但又不得不接受的理想。有道是：有作为，才有位置。面对严酷的理想，HR只要做出优秀的业绩，才干被管理者瞧得起，唯此，战略同伴的位置才会水到渠成。
HR工具：不可“拿来”
回想刚做HR时，我干劲十足，热情飞扬，恨不得把公司的HR制度和流程一夜之间完善起来。于是，我自觉迷信外来工具的先进，照搬照套他
们的“先进”做法。“拿来主义”的结果，注定逃不出失败的命运。经验深入，感悟颇深。
首先，先进工具必需与企业实践状况相结合。
由于我是改行做HR的，为了快速延长与专业人士的距离，一方面，我抓紧点滴时间“恶补”，努力研讨相关专业书籍(其实多半是走马看花，草草阅读，基本谈不上消化和了解)。另一方面，我采取“捷径”战略，搜遍网络，下载优秀企业的HR工具，并原封不动地“套用”到公司，梦想站在巨人的肩膀上一步登天。
刚入职的那段时期，我想彻底抛弃公司“老掉牙”的绩效考核方法，取而代之的是事先最为时兴的BSC(平衡计分卡)。由于没有与本公司的实践状况相结合，过火迷信先进工具的成效，结果惨遭失败，并且差一点酿成笱躲员工流失的危机局面。经验是深入的，代价是惨痛的。
那时，我加盟的那家制造公司，是个家族制公司，其一线员工的薪酬采用的是计件制。新官上任三把火。初来乍到，我血气方刚，大展拳脚，梦想一夜之间将公司送入优秀现代化管理制企业的行列。于是，我末尾了一段“想把计件制薪酬扫进历史渣滓箱”的大胆历程：一切一线员工与公司的销售业绩挂钩，假设市场销售业绩不佳，即使制形成品件数最多的员工，也未必拿到最高薪水。结果，不到一个月，几个优秀的熟练操作工纷繁向我递交辞呈。还好我悟性较高，立马回头，否则结果难以想象。
教材上的知识，实际侧重，实际较少；他人的工具，只能自创，不可复制。我们不应该拒绝先进的HR工具，但是，一切先进工具的运用，必需与本公司的实践状况相结合，必需坚持“有所为，有所不为”的准绳。不敢想象在一个岗位和职责都不明晰的公司推行“宽带薪酬”会是什么效果，在一个基本福利都得不到保证的企业去宣扬“股票期权”又一个什么样的笑话。
其次，先进工具的引入必需墨守成规。
上述这个例子，如今回想起来，我可以说是“掉”进了先进工具的“围城”：没有运用过的，想尽快导入，
曾经运用过的，又觉得不到理想的效果。想法可以了解，但做法不可原谅。
质变到质变需求一个进程，这是唯物辩证法的一条基本原理。我们引入一个先进工具，应该先行试点，然后总结阅历，全线铺开。假设事先我先在一个班组搞薪酬革新试点，那么就不会有那么多优秀熟练工向我递交辞职报告了。当公司员工的平均素质尚未到达一定水准时，先进工具的引入必需墨守成规，切不可大胆冒进，随意革新，否则，必将误进先进工具的死胡同。似乎一台拖延机，假设用飞机的发起机作它的引擎，开动起来不散架才怪呢。
职业方向：黑暗在前
在外人看来，HR在公司里风景有限，他们频频出入招聘现场，四处“相亲”面试。其实，他们自己明白，他们的理想任务相当“单调”：月复一月地造工资表，季复一季地操持社保，年复一年地招聘面试……一切事务任务往而复始，单调无味。随着任务年限的增长，有些HR热情衰退，任务疲软，再加上角色、薪水等效果的频频困扰，似乎触摸离职业生涯的“天花板”，于是，他们经常思索和讨论一个重要而敏感的话题：HR的下一步应该朝哪个方向开展？
没想到习气为他人做职业生涯规划的HR，却为自己的职业化路途忧虑，而且，尤其是当公司的某些非中心HR业务被外包出去的时分，这种忧虑进一步减轻。于是，又构成了一个幽默的围城现象：圈内的想跳出去，圈外的想出去“试水”。
是坚持HR的职业化路途还是另辟蹊径？目前，有些HR正在经受着职业选择的煎熬。
HR真的遇离职业“天花板”？真是走投无路？答案当然能否认的。由于，HR是个专业性很强模范围，其外延也胸无点墨。
譬如，面试时要揣摩求职者的心态，HR能否应该学点心思学知识？素质模型中有关“责任性强”、“执行力强”、“沟通才干强”等定性描画模糊不清，很难操作，对此能否应该想点方法加以量化？“职业规划”一词耳熟能详，但HR真的能为每一位员工规划未来？叫好不叫座的人才测评迷局应当
如何破解……
HR的“处女地”不胜枚举，因此衍生出众多新兴职业，如心思咨询师、职业规划师、人才测评师、培训师……这些新兴职业或许是HR未来的职业化开展方向。谁说HR出路渺茫！职业化要知缺乏，学习要不知足。只需HR抱着这种心态，HR的未来前景必将是一片黑暗。
和员工面谈
与员工私下面谈，讨论纠正管理的方法，指出员工需求改动的行为，向员工解释HR希望看到的明白的行为，以及员工改动这些行为的优势，制定一个可控的改动方案。
最好和员工一同制定一个方案，在发作不希望的行为时确保能马上取得反应，同时在有积极的改善时，马上给予积极的反应与强化。这样，HR就不一定要不时盯着，员工甚至能够会要求一个同事在这方面协助他。HR也可以活期与员工面谈，讨论进程，提供员工需求的额外支出。
例如，通知刘润林，作为管理人员，需求尊重下属，不要在自己还没搞明白细节时就冲着下属管理人员提出各种各样的效果，这样，既有损自己的威信，也不利于下属管理人员展开任务；在向下属要求重要信息时，假设自己要求一天内提供到位，就应该至少等一个任务日，而不要时间未到就冲着下属大吼大叫。