对那些实真实在的行为来说，谁成功和谁失败了如指掌。比如说，一个运发动可以不费吹灰之力完成某个大少数人不能够完成的举措，而一个董事长可以轻松流利地宣布一段有声有色的即兴演讲。就这个运发动而言，他的优秀之处是一项特殊的技艺或许是一个小范围的成就，所谓的“冠军相”或“明星气质”似乎与指导者的魅力相似。但是，就董事长而言，即兴演讲的才干能否就同等于优秀的指导力，恐怕还不一定。
优秀的指导力显然涵盖了更为普遍的要素。所以，就行为而言，回答“怎样成为一个指导者”，肯定与回答“怎样成为一个公共演说家（或网球手、会计师）”大不相反。终究指导者的哪些特点是我们必需学习和模拟的呢？难道指导者的作为就是其指导力的微妙所在吗？在谈及指导质量时，“魅力”和“风姿”是两个经常被提到的术语。但是，为了展现出这些不可思议、难以捉摸的质量，指导者终究做了什么呢？指导力这座冰山能否有浮出水面的一角，能否可以为我们提醒指导者的秘密提供一些线索呢？我们又该怎样看待内在的才干和行为呢？
比如说，假设关于指导者的成功而言，面对面的团体交流比公共场所的演说更重要，那么有很多天分开朗、特别健谈的人都该给自己很高的评价，并以为自己具有成为一个指导者的素质。假设是那样，我们就可以知道应该在自己身上集中培育和开展与人交流的才干。以蜗刃些活动就是比其他的更重要，这是有道理的。有些活动，比如组建和指挥你的直属团队、做出最结局策等，似乎至关重要，由于思索到它们的重要性，你是不能把它们委托给他人的，也就是说，有些事情，你责无旁贷。再比如，坚持与公司外部员工的联络，肯定也是指导者的一个重要要求。但是，假设指导者很好地做到了这一点，那么看起来似乎要归因于他的人才观，以及他对自己的指导职责所抱有的信心，而不取决于任何职业性的沟通技巧。也就是说，这取决于指导者怎样思索。既然我们曾经确定出了指导者这些重要的行为，比如坚持联络、知
人善用以及做出正确决策等，接上去我们就需求知道，在这些行为和成功的面前，终究有怎样的态度、信心或思想进程作为基础的。
两个常务董事各自召集手下的员工，宣布了内容相反的一段讲话。他们俩宣布讲话的方式也简直完全相反——无论是语调的抑扬顿挫，还是运用的手势，全都一样。客观地说，我们该给他们打出相反的分数。但是，其中一团体的讲话效果却有能够完全不同于另一个。其中一人的讲话使员工遭到了极大的鼓舞，他们决计勾搭起来，继续为公司的开展而妥协。而另一人的讲话却惹起了员工们的疑心，让员工们谴责指导者粉饰过失或伪善的态度，甚至带来更蹩脚的局面：整件事情的结果适得其反，员工们对指导者的尊重荡然无存。一个训练有素的神经言语程式学者，或许一个擅长身体言语的专家，或容许以找出两出境话的纤细的非言语差异。但是，要想经过这种方法来提醒指导力的微妙是十分困难的。内行为或内在才干的面前，一定有某种东西可以形成如此天差地别的结果。