黄光裕手腕&连锁经营之道2
连锁&资本
连锁经营从一诞生，由于其独特的“气质”就注定永远与两个行业结下“不解之缘”，其中一个是零售业，另外一个就是资本业。国际知名零售企业沃尔玛、家乐福、家得宝、宜家、特易购等全部都是采用连锁经营模式；世界500强企业中，连锁零售企业占到10％，成为仅次于银行业的第二大行业。就这两个方面的数据就足以说明连锁经营与零售业的“亲密关系”。
对于家电零售行业这样一个早已经不是新闻的“秘密”资本循环体系，黄光裕开始了他更为宏伟的“规划”：依托其拥有国美电器的股份套现以及国美的充足现金流＋合作伙伴的经验与资本＋国美模式的复制——更大的资本套现＋新的合作伙伴＋国美模式的复制……
可以想象，已经掌握国美模式和连锁经营复制精髓的黄光裕，再加上雄厚资本实力的鹏润投资，接下来还将会有些什么样子的“宏伟举动”。
连锁&软肋
对于已经拥有模式、品牌、资本的黄光裕和鹏润投资来说，其连锁经营之道可能会帮助其迅速实现“财富帝国”的膨胀。但在其如此密集的资本运作下，交叉涉及医药、地产、服装等众多行业，同时可能蕴含极大的复制风险。
连锁经营最大的优势在于能够通过复制方式迅速实现规模经营，但复制只是工具，规模并不代表效益。如上文所提及的流水线例子，其能够实现快速复制的关键在于——流程标准化，在商业领域我们习惯用“商业模式”表达同样的含义。连锁经营的前提是必须具有标准化流程（成功的商业模式），才能实现复制，才能以规模求效益。
黄光裕在家电零售领域成功（至少表象如此）塑造了“国美模式”，也拥有了品牌和资本，但并不能说明他在医药、服装等行业能够复制同样的成功。
博锐31
一个成功的商业模式首先必须经历时间的考验。商业模式必然涉及具体运作中产品、资金、销售、品牌、管理等企业日常经营全过程，如果没有时间的积累、只是从资本层面进行运作，最后往往都会
陷入管中窥豹的困境；其次、商业模式通过复制后，由于新模式的时间、空间等客观环境因素变化往往会导致其失败。
最为关键的是，商业模式复制之前必须对其进行提炼，而提炼的结果直接影响商业模式复制的功效。医药、服装等行业与家电零售必然有着较大的差异，黄光裕此翻的运作，并不是“国美模式”的简单复制，其必然需要对原有“国美模式”进行提炼，选择一些行业之间共性；其次，对于医药、服装等行业的特性也需要进行深入的提炼。
这些并不一定是黄光裕在资本运作层面能够了解的，因此黄光裕第二个“国美模式”的复制能否成功，或许还存在很多变数。