说到汉堡包，大局部的人都会想到汉堡包的指导品牌——麦当劳（McDonald’s）。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许运营方式，加上成功的战略，让它成为快餐业的万入迷，在整个地球上都可以见失掉它的踪迹。即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头，拥有3万家店面，散布在118个国度，每天为4 600万人效劳，也不算夸张，而它每年营业支出总计达400亿美元，更可以验证它的成功。
麦当劳推手——克罗克
要了解麦当劳成功的秘密，必需先追根究底，看看它现在成立的背景。不时以来，总是有人争论，究竟谁才是麦当劳真正的第一代掌门人（开创者）？是麦当劳兄弟（the McDonald Brothers），或是雷·克罗克（Ray Kroc）？普通公认的看法是，麦当劳兄弟，亦即理查德（Richard）与莫里斯（Maurice）是位于圣博纳迪诺（San Bernardino）的第一家麦当劳的开创人，而雷·克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将特许运营权售予运营者，并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。或许，在雷·克罗克带有半自传颜色的《铁杵磨成针》（Grinding It Out）一书中，麦当劳兄弟被描画成安于现状而不具有事业心的人，但是在1940年代的加州，两兄弟就曾经经过汽车餐厅的成功而快速获利，这一点充沛展现其创业专才，而且，如今,此点也曾经放在麦当劳的“肉体教育”（esprit de corps）项目中。后来，由于担忧女效劳员的负面笼统有损生意，麦当劳兄弟将快餐的概念加以改造。他们大幅精简，菜单上供应的餐点种类到只剩下9种，以便用相似装配线的方式制造餐点。每一个汉堡包只卖15美分，这样的低价战略吸引了不少人潮。虽然汉堡包是以一整批的方式快速制造而成，但是质量却是那个地域最好的；在圣博纳迪诺，没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。
1954年，麦
当劳餐厅在圣博纳迪诺的惊动，吸引了一个搅拌机推销员雷·克罗克的留意。麦当劳向他推销了大批的搅拌机来制造奶昔，这件事惹起了他极大的兴味。当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时，麦当劳餐厅给了他十分深入的印象。他以为，假设把这样的快餐概念推行到美国的其他地域，也一样可以吸引消费者上门。但是，令雷·克罗克吃惊的是，麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇，也不情愿思索他所提议的协作方案。虽然如此，在创业肉体的驱策之下，即使没有开创人的协助，克罗克还是在1955年创立了麦当劳公司，并将特许运营执照出租给那些有志愿开设麦当劳餐厅的人。克罗克自己是第一家特许运营的麦当劳餐厅的老板，餐厅开在伊利诺斯州的德斯普兰斯（Des Plaines），这家餐厅的成功，成为其他特许加盟店的典范，而且也成为这种运营方式的最佳活广告。
在此值得留意的是，当克罗克决议参与快餐厅的营运转列时，他想的不是可以赚多少钱，而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐厅的代名词。他有一个梦想，那就是看到麦当劳普及美国的大城小镇。而且，做事养精蓄锐，不计代价，也是他的本性。为了达成这个高远的目的，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括买下麦当劳称号的运用权，以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的开创店运用自己的称号。从这点看来，克罗克可说是一个专制者。
麦当劳的组织文明
或许麦当劳早期的成功，也就是1955年末尾到1959年左右，应该归功于克罗克这种一手掌控的专制式管理。这样的管理方式或许在事先是可行的，由于一末尾时麦当劳还是一家小公司，除了克罗克之外，其他的员工只要克罗克的秘书——普林斯堡搅拌机公司的珍·马丁诺（June Martino），以及在德斯普兰斯店担任烧烤的员工。其时，克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。1956年，克罗克聘用哈利·索恩本（Harry Sonneborn）担任麦当劳公司的财务。虽然克罗克为麦当劳的每一个特
许运营业者与员工都定下了规则，而且也规则必需丝毫不差地遵守，因此从这方面来看他是专断专行的；但是克罗克却让索恩本全权处置公司的财务，由于克罗克自己也以为，他关于管钱并不内行。除了靠克罗克的远见、野心与慎重的规划之外，也得力于索恩本的务虚，才干让麦当劳在财务下游刃缺乏。这两种一模一样的特性，有时难免会发生抵触，而且克罗克自己也供认，常为了公司未来的开展方向，跟索恩本起争论。在这种时分，就要靠珍·马丁诺来居中调停，她曾经不只是克罗克的秘书，而是攸关公司开展的关键人物。此外，她也是公司的管理机制中，较能出现兽性的一面者。在克罗克的眼中，珍·马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人，关于麦当劳则尽心尽力。后来，马丁诺小姐也俨然成为麦当劳公司的女家长。
到了1960年时，麦当劳的最高管理阶级曾经演化成一个相似家庭结构的组织，克罗克则是担任父亲的角色。他是一家之长，担任规划义务，让员工与特许运营者，也就是他的“孩子”们，有所依循。作为公司的“父亲”，他十分具有首领魅力，并鼓舞员工勤劳不懈，而当麦当劳达成设定的目的时，他们也共享光荣。当克罗克向想要参与的特许运营者倡议其麦当劳的理念时，他会详细说明方案，并老实告知与麦当劳协作之后会有多少利润。克罗克以为，麦当劳不应该牺牲特许运营者的利益来发明自身利润，而是应该全力协助特许运营者成
功。这种全力的援助，表如今以优惠的价钱，提供他们高质量的食物与设备，并提供完整的员工训练，不论是在柜台还是在厨房的任务，由于克罗克以为，优质的食物才干确保麦当劳的成功。只要让特许运营者在协作关系中有利可图，麦当劳才干从协作事业中取得成功。
克罗克是个凡事有板有眼的人，关于麦当劳特许运营者所应遵照的规范顺序与规则，容不得任何马虎与茍且。关于在麦当劳总部的员工，他也定下异样严厉的要求与任务守则。但是，假设就此认定克罗克是一个专制者，则是以偏概全的说法，由于他十分
可以接受他人提出的建议，不论是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。这种开放的心胸是麦当劳之所以有明天的一个主要缘由。
在麦当劳的菜单上，最受欢迎的餐点很快就不再是15美分的汉堡包，而是一些新面孔，包括猪柳蛋堡、麦香鱼，以及巨无霸。假设克罗克坚持一切的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包，而且不允许他们恣意变卦菜色，那么麦当劳的特许运营方式就会垮掉。克罗克允许特许加盟者发扬创意，以契合他们自己的需求，而且这样也契合公司利益。在这样的政策下，一个在辛辛那提的特许加盟者楼·格罗恩（Lou Groen）研收回麦香鱼，营业额也随之水涨船高；而赫伯·彼得森（Herb Peterson）研收回猪柳蛋堡，让其在圣芭芭拉（Santa Barbara）的麦当劳，可以在早上即末尾营业，添加支出；而吉姆·德里吉提（Jim Delligatti）则发明巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。为了打响麦当劳这个名号，克罗克也允许特许加盟者提出各种点子，例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein），就发明了麦当劳叔叔（Ronald McDonald）这个角色，来推销麦当劳产品给小冤家，而且相当遭到小冤家的欢迎。
克罗克以为员工应该对公司全力付出。理想上，克罗克自己就是一个最好的典范。在麦当劳的芝加哥总部，经常可以看到克罗克任务到深夜，任务完毕后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的现象。这种以身作则的性情，让公司主管的忠实度很高，并且不只是对克罗克自己，同时也是对麦当劳公司。这样的状况，在约翰·洛夫（John F. Love）撰写的《麦当劳：探求金拱门的奇观》（McDonald’s：Behind the Arches）一书中，也有很清楚的描画。这本书曾提到，麦当劳的一位资深主管唐纳德·史密斯（Donald Smith）在被拔擢至副总裁的职位之后，分开麦当劳，并转
而担任竞争对手汉堡王（Burger King）的总裁。后来，史密斯又回到芝加哥，并在另外一家公司任职，那时，其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”，由于他们不会遗忘或原谅他的背叛。
跨出美国
早期在1950年代时，麦当劳标榜的是“纯美式餐点”，后来，美国文明与其“纯美式餐点”输入到世界其他中央。第一个国际性的扩张举动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚，第一家特许加盟店于1967年开张。麦当劳国际部于1969年末尾运转，它的第一家海外餐厅开设于荷兰。位于荷兰的特许加盟店，由于简直全盘移植美国式的食物配方，而未思索到外地的特性，因此简直一蹶不振。
麦当劳在美国的成功，主要是由于餐厅设于正在开展中的郊区，那里正是所谓“中心家庭”——指只要父母与小孩的家庭——散布的主要地域。但是在荷兰，郊区的人口却十分稀疏，大局部人都住在都市。不过，麦当劳很容易从错误中吸取经验。1971年，麦当劳在亚洲末尾了第一家特许加盟店，地点在日本。在这一个协作案中，麦当劳公司赞同其日本的特许加盟业者藤田田（Den Fujita）在菜单中参与日本口味的餐点。不过，藤田也了解，麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长，所以，他决议要改动日自己的饮食习气。为了达成这个目的，他们先以小冤家作为广告促销的标的，然后小冤简明求他们的父母带他们去麦当劳。这种“美国化”的战略不只在日本十分成功，在亚洲其他国度，如新加坡，也相当有效。在新加坡，简直每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题。麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择。
美国化，不只表如今家庭饮食习气的“麦当劳化”，也表如今企业管理方式上。麦当劳在美国的成功，美国式的公司文明是一大罪人，亦即雇主与员工之间简直没有距离，这种文明有助于想法与创意的沟通。有鉴于此，亚洲国度的企业组织很自
然地也采取美国式的企业文明。亚洲式的企业文明，主管与下属之间的阶级划分清楚，不利于创意发扬与意见交流。相形之下，美式的企业文明则有利于基层员工发扬创意，以防止资深主管安于现状、不求提高。
殖闳全世界的人还在吃汉堡包，而且想到汉堡包就会想到麦当劳，麦当劳的未来还是相当有可为的。虽然麦当劳公司是一个十分赚钱的企业，不过，麦当劳也投入相当多的心力，将自身营建为一个对社会有贡献的公司，而非一家罪恶的跨国企业，这一点，可从其推进“麦当劳叔叔之家”社区方案看出。麦当劳暖和而具有兽性的这种企业特质，是它成功的关键。此外，麦当劳也成立汉堡包大学，提供员工训练进修的时机。因此，麦当劳的成功，不只是来自追求利润最大化，而且来自管理阶级努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子。