一个涉足范围从灯泡到牙刷、从电视机到X光机械等简直应有尽有，年销售额达数百亿美元的巨型跨国公司，正在努力寻觅让公司更复杂的方法。
荷兰安多芬市一座空旷的工厂里，上千名飞利浦公司的员工围坐在成排的操作台周围末尾任务。这家工厂原来消费电器的中央，如今消费照明用具。不过飞利浦并不是只专注于灯具的消费，它的涉足范围从灯泡到牙刷，从电视到X光器械，囊括模范围真实很广。正如飞利浦照明的主管特奥·凡·道尔森所说的那样：“我们历来就不是一个很复杂的公司。”
从庞大的工厂正中的平台发散开去，虽然周围还是被管道分隔出的令人头晕目眩的网格，不过周围的墙曾经暂时装置上了庞大的电视屏幕。这是做什么用的？
“一个实验，”道尔森奥秘地引见道，“很有风险的实验，我们只是想找到让公司更复杂的方法。”
他指的是全飞利浦公司闹哄哄的革命。去年11月中旬的同一天，这家欧洲最大的家用电器公司希望它散布全球的员工停下任务，细心思索怎样简化任务的好点子。最聪明的方法会经过屏幕迅速在全公司推行。这一天被命名为飞利浦公司的“简化日”，看似短短的一天是公司在临时开展进程中不可缺少的一局部。
过去的几年中，飞利浦公司涉足消费模范围太多太冗杂，结构混乱、管理重复、形成了资源的糜费和利润的锐减。如今最顺手的效果是发行过多且表现不佳的股票。传统的“买或卖”决策招致飞利浦输掉了在芯片制造和电子元件消费上的生意。学聪明的飞利浦末尾专注于家用电器、照明和卫生保健产品的消费。“你们还有很多要做，预告好了吗？”道尔森对他的员工们说道。
束手无策的举措
还有很多有待探求。往年的1月1日，飞利浦出台了最新的简化方案：公司的庞杂结构会停止瘦身，五个分支机构将增添为三个。飞利浦在除开税收、利率浮动和其他支出后，效益能从2007年的7.7%到2010年的超越10%。也就是说飞利浦必需在去年390亿美元的销售额上再
添加90亿美元的支出。最近几年飞利浦的盈余很严重，为了改动这样的局面，公司必需变得更灵敏。
“灵敏”一词和飞利浦这样的公司一向是不搭界的，假设用蠕动、冗繁、步履维艰之类的描画词也许更契合公司的笼统。它的运营疆界太大，于是伦敦斯坦福·C·伯恩斯坦公司的剖析家斯科特?吉尔说：“并不是我一团体这么以为，有时分你完全不知道飞利浦居然还卖某某产品。”于是柯慈雷做的第一件，也是最困难的一件任务，就是向飞利浦冗杂的消费线开刀。柯慈雷的父亲曾在飞利浦任务过的半导体制造，连同其他元件消费的局部被首先切除。面对明天的经济情势，一些无法的选择是不得不做出的。一个公司应该把留意力集中到品牌、市场和消费流程上，是离顾客越来越近而不是高高在上，这是最基本的观念。遗憾的是飞利浦一度无视了这一点。
在重振电器消费的同时，飞利浦悄然扩展了在保健产品和照明产品方面的消费。市场日益需求更环保的灯具，老龄化社会促使保健用品的购置量不时上升，这些讯号为飞利浦发明了翻身的时机。飞利浦将弃置局部卖出，从取得的资金中抽出70亿美元并购照明产品和保健产品公司。金来特Genlyte，美国一家专业广告灯具公司，在去年11月被飞利浦以27亿美元收买；生命线Lifeline，马萨诸塞州一家从事家痛蛉牌警报系统制造的公司，异样被支出旗下。
第二个举措
诚如大家如今所看到的，简化后的飞利浦曾经有了三个明白的中心事业群，但是原有的管理系统显然已不适用于如今的消费线、柯慈雷需求重新规划。新的管理体系是围绕市场来的，全体的组织是由外到内，而不是传统意义上的从内到外。这是个意义非同寻常的决议，由于整个管理体系的组织，无论是以消费线、制造市场还是以所在地域、顾客为主，都是极具风险的，一步走错将会让公司堕入临时的恶性循环。
柯慈雷的决议带来了两个批发供应局部支的大变化。第一，大批量消费DVD机的家庭电器分支和消费电动剃
须刀的小家电以及团体护理产品的分支被整分解生活方式事业部。异样，消费医疗影像设备并专供医院的医疗器械局部，兼并到家用准专业医疗护理器械消费的局部中，比如上文中生命线的产品，兼并局部称作保健护理事业部。
保健护理产品制造一向对飞利浦无足轻重。影像技术产品，比如X光和超声波监测仪，以及另外检测病人安康状况的产品简直占了飞利浦2006年全年总销售额的三分之一。运营专业医疗产品的盈利飙升了17%，到达了11亿美元。
但是为什么将专业医疗器械和家用保健用具兼并到一同呢？柯慈雷以为这是个绝妙的主意。当然部门增加便于管理且增加方案开支是一方面，更重要的是，飞利浦的产品是众所周知的，将专业的护理用具搬到家中，肯定是提升飞利浦品牌笼统的大好时机。飞利浦新开发的 Motiva设备，能在心脏病人的卧室自动感测病人的状况，医院经过宽带检测到病人的生命体征（脉搏、血压、体温等）。一旦发作异常状况，护士会及时处置。而惯例的检测基本无法及时发现效果。
不过，飞利浦在家用护理方面的销售增长并不能消弭整个医疗行业的负面影响。美国的相关规则大幅增添了院外医疗护理在影像仪器购置上的支出，飞利浦的新式影像设备前景不再那么失望，由于美国是飞利浦医疗保健事业最大的市场。JP摩根的研讨标明，飞利浦在美国的销售占到了其全部支出10%。更为关键的是在美国度用影像仪器市场上，相比西门子和GE，飞利浦采取的是最保守的战略，也就是说，飞利浦只想保住原有的市场份额。这是来自花旗银行最贴实在践的行业剖析报告。
再看飞利浦的照明产品事业，很多年轻飞利浦在全球灯具市场不时坚持着抢先位置，2007年，这一块的支出更是到达了90亿美元。从机场到办公楼，从街道到运动场，可以说，飞利浦的灯具照亮了全球。在技术方面，飞利浦大规模引进更先进的LED照明战略，牢牢地确立了它在照明市场不可坚定的位置。在这一范围中，等候飞利浦的会
是“光芒”前程。
飞利浦的转身——出路未卜
简化后以市场为导向的飞利浦，在照明方面提出的革新会随着“简化日”迅速传到公司其他部门。在安多芬的卡萨丽娜医院，观赏飞利浦展现环室体验心导管实验室的心脏病人，可以恣意选择一种照明用具安进顶层的控制版中，以找到减轻焦虑的最适宜的照明条件。而飞利浦最新的流光LCD电视，会随着电视画面的演化在电视周围收回不同的柔和光荣，让人如置身于童话世界普通。
上述例子只是标明，假设以为飞利浦的战略只是吸引家电市场消费者的目光，难免太小看它了。要想达成柯慈雷在业务增长上的目的，飞利浦必需要在“生活方式”这四个字上做文章。
生活方表示味着抵消费群做更细致的划分，更贴心的效劳，更特性化的设计，对飞利浦来说就意味着更大的应战。将飞利浦公司定位为一个家用电器公司显然曾经过时了。现代人越来越注重身心上的享用，肯定会抵消费行为发生日益深入的影响。谁抓住了消费者的心思，谁就能成为市场上的赢家。这就是飞利浦产品设计的前提。为何将这项事业命名为“生活方式”？飞利浦的定义是，消费品就是切合消费者在安康和美妙生活上的隐性需求的产品。就拿闹钟来说，恐怕很少有人会喜欢在睡梦中被逆耳的铃声闹起来的阅历，飞利浦希望它的起床灯能用温顺的方式让你迎接美妙的早晨。当设定的时间抵达后，这种模拟自然日出进程的灯光会逐渐增强，让你在不知不觉中自然醒来。“生活方式”要远比制造平板电视之类的集成化大规模产品愈加细腻、兽性化。从这种大宗电器上说，这显然是个想入非非的观念，不只是飞利浦的竞争对手，甚至连消费者也不曾想象电视之类需求特性。飞利浦的LCD电视在竞争剧烈的美国市场上遇到了滑铁卢也就屡见不鲜了。尤其是在索尼、三星打压下，飞利浦的利润在全球家电市场所占的份额就像平板电视一样薄。电视的销售额曾一度占到了原飞利浦家电生意的60%，而如今则一溃千里。假设将家电作为飞利浦战略实施的
主战场，显然不是明智的选择。
飞利浦还是决议经过以生活方式为导向设计的新产品来细分市场。这一举措取得了不俗的业绩。2006年是飞利浦韬光养晦后初见成效的一年，53%的利润都来自于前三年潜心研讨的产品，全年的利润在2003年的基础上翻了两倍。去年3月，飞利浦又和施华洛世奇联手推出了豪华水晶耳塞，将高科技植入高端时兴中，令人一见难忘。像这样顶级的新品让飞利浦的配件销售在三年中增长了3倍。依照飞利浦家电前CEO的想法，家电应该是创作生活方式的行业，可以归类于时兴的行业。消费者需求的不是家电，而是生活的情味层次。
虽然飞利浦潜力十足，但眼下的效果是抬上下迷的股价，在阿姆斯特丹买卖市场上飞利浦的股价下滑了20%。虽然失望的剖析师以为飞利浦是一个高速生长的公司，只是在重组的伪装下而已。但不论如何，飞利浦如今还处在出路未卜的转型期。
从安多芬的工厂驱车动身，在穿越这个城镇的途中，你会看到飞利浦在1891年开设的第一家工厂，那时它为船舶和旅馆消费白炽灯泡。每天工厂至少要消费500个灯泡才干盈利，而最后的飞利浦每天只能消费400个。没有什么比这个例子更能给飞利浦以决计和勇气，任何事的开展都契合一个变化规律：一切都会变复杂。