中国也许将成为飞利浦某项事业或某个区域运作的本部。
飞利浦活跃在多个产品领域。
近两年来，飞利浦在全球的总体表现令人担忧，不少人怀疑这家百年老店能否重新树立行业领导地位。但是，在欧洲和北美市场的失意丝毫不能掩盖这家电子产品巨人在中国的进展。2002 年，飞利浦的中国业务（中国市场销售额和对全球的供应）达 67 亿美元，比上年增长了 25%，占飞利浦全球营业收入的五分之一。事实上，飞利浦中国 6 年来每年的增长都超过 20%。
1985 年，飞利浦就在中国成立了第一家合资企业，截止 2002 年，已累计在中国投资 25 亿美元。尽管飞利浦的产品庞杂，包括五大业务部门：照明、半导体、消费电子、小家电和医疗器械，但通过支持一些群众性活动尤其是足球运动，飞利浦在中国消费者心中建立了一个响亮的品牌。飞利浦中国的总裁张 说，除了技术创新、广泛而良好的本土合作关系、充分利用优秀的本土人才以及引入供应链上的合作伙伴等优势之外，飞利浦中国还致力于在消费者和合作伙伴中营造对飞利浦品牌的肯定来创造竞争优势。
除了遵循飞利浦全球一致的公司文化（客户至上、言出必行、人尽其才和团队协作）之外，飞利浦中国还非常强调扎根中国的文化。张 说，“因为我们著眼于中国的长期发展。”比如，飞利浦尽量利用本土化的人才；在中国除了制造以外，还不断引入了新的事业部。事实上，飞利浦似乎从未把中国仅仅当作一个市场或是供应中心。张 透露说，“中国可能会成为飞利浦在某项事业或某个区域的运作的本部。”
或许正是“扎根”中国的长期战略，才形成了飞利浦如今“枝繁叶茂”的局面。目前飞利浦在中国有 30 余家独资或合资的公司，而去年 8 月中旬引起广泛关注的飞利浦增持苏飞股份的并购事件，张 则认为是扎根中国战略的一个具体表现。苏飞是飞利浦公司重要的电视机生产基地。作为一家多元化经营的跨国公司，飞利浦正在努力地实现各个业务之间的协同效应，因而提出了“迈向一
个飞利浦”的策略。一开始，飞利浦在中国的投资，是由各个产品部门自己进行的，它们各自在中国找适当的合作伙伴，直到这些部门在中国都有一个基本的市场地位的时候，飞利浦才把它们统筹规划出一个总部。而不是采用通常的做法，即先在中国成立一个投资总部，由总部来推动各个部门的业务。这种发展历史决定了飞利浦中国总部的地位稍显薄弱，目前设在上海的飞利浦中国的总部对外是代表飞利浦中国，对内则是为各个事业部提供一些基本的职能，如财务、人力资源、法律等方面的支持。另外，总部还负责与各个事业部共同制定飞利浦在中国的策略。虽然在法人架构上，飞利浦在中国的独资合资公司都属于飞利浦中国投资有限公司，但它们又与飞利浦全球相关的业务部门有相互统属的关系。张 说：“总部主要在基本职能和策略面提供一些支持性和协调性的工作，下面的公司还是相对独立。在｀迈向一个飞利浦＇策略的推动下，飞利浦中国总部也在逐渐增强。”
困扰飞利浦的另一个问题是，如何把飞利浦的各个听上去毫不相干的产品整合到一个更让消费者容易接受的概念中来。飞利浦认为用产品表达的方式太冰冷了，所以希望把用产品表达的方式改成与生活更亲近的方式，这样消费者不需要知道是照明公司、半导体公司还是小家电公司，但目前最终表达方式还处于讨论之中。
飞利浦中国的表现也引起了其荷兰总部的注意。据了解，飞利浦集团管理委员会的所有成员将在今年年底访问中国，以真正了解这一世界上发展最快的市场，并切身感受中国的发展需求，以便最终制定明确的策略来指导飞利浦在中国运作的优先发展方向和资源配置。
谈到飞利浦在中国的未来，张 显得踌躇满志，中国的业务目前在规模上已接近排第一位的美国。而张 的目标更大：2005 年实现 120 亿美元的收入。此外，他还希望飞利浦在电子行业拥有公认的技术领先性，有较好的业务成长性，在中国市场有很高的客户满意度，同时把飞利浦建成中国最受员工和合作伙伴欢迎的公司。