透视中国连锁经营的八个方面
此（自我）为整体，彼亦为整体；整体自整体中来；自整体中取出整体之后，而整体依然为整体。—《奥义书》
据中国连锁经营协会统计，进入21世纪后，代表连锁业发展趋势的“连锁百强”，仍以年均超过50%的速度增长，远远超越了社会零售总额年均9.4%的增速，“连锁百强”在零售额中的比重也在提高。
连锁因其特殊的复制的价值，而在社会的零售业中占有越来越重要的地位。一种业务模式一旦成熟，其复制的生命力就会像细胞一样不断地裂变，成为资本增值的最大驱动力。
我们认为，在这个“得终端者得天下”的时代，资本在连锁领域的扩张才刚刚开始，未来几年之内，它必将以更加迅猛的速度在全国燃烧起来。
一，连锁经营的六大困惑
众多的国内企业很早就注意到了连锁经营企业组织形式，很多先行者也开始了连锁实践。经过十多年的荡涤后，国内出现了诸如联华、国美等成功连锁企业的代表；跨国连锁巨头沃尔玛、麦当劳等亦大举抢滩中国，一派连锁经营的繁荣景象。但更多的是不广为人知的失败教训，我们不禁要问，问题到底在哪里？笔者经过多年的研究，依据自身的连锁经营从业经历，以及多年连锁经营的咨询、培训经验，总结出国内企业在连锁经营方面面临的六大困惑：
1．≡窭Щ?
企业到底是不是适合开展连锁经营？能不能开展连锁经营？面对这两个问题企业往往无所适从，贻误发展时机。记得笔者在南方某个城市讲完连锁经营的课后，一个企业主“高兴”地告诉笔者：“我的企业目前不适合进行连锁经营。”看着他如释重负的样子，我的心里也一阵轻松。
2．启动困惑
企业已经决定开展连锁经营了，但从何下手呢？如何规划呢？如何才能少走弯路呢？诸如此类的问题令我们的很多企业家浪费了不少的脑细胞。正如一位企业主所讲：“企业还没开始连锁呢，我的头脑已经又连又锁了。”
3．人才困惑
对于准备开展或已
经开始进行连锁经营的企业来讲，一定会面临一个非常关键的问题：缺乏既了解本行业又熟悉连锁经营运作的复合型人才。招聘又招不到，从跨国公司挖吧，成本太高，而且很多时候挖来的人才很难起作用。培养自己的老部下吧，难免有些远水解不了近渴，真是进退维谷。
4．扩张困惑
对于有些企业来讲，样板店已经建立，也经营了一段时间，连锁经营的雏形渐成，自我感觉也蛮好，希望将整个连锁网络迅速扩张，实现规模效应。这个时候，企业需解决以下一系列的问题：
·用什么方式扩张？
·从哪里扩张？
·扩张的时间表如何安排？
·如何确定加盟或合作的对象？
5．经营困惑
一些企业的连锁体系已初具规模，但是企业期望的赢利增加一直没有发生，规模效应似乎已经失效，连锁网络的管理问题也层出不穷，发展初期的壮志豪情也荡然无存。一位朋友说：“连也连了，锁也锁了，怎么就是没钱赚呢？”说话时一脸的无奈。
6．衰竭困惑
有些企业连锁网络已相对完备，但企业经营过程中出现了种种问题，连锁网络面临巨大挑战：
·经营效益下降；
·连锁网络脆弱，颇有一夜间“城头变换大王旗”的味道；
·管理失控，企业开始“失血”；
·如何抑制企业的衰竭势头？
·如何进行整个连锁网络的调试？
二，创业者加盟连锁的几大困惑
上节说到企业开展连锁经营所遇到的一些问题，那么对希望成为连锁体系中的一员的成千上万的创业者来说，他们所遇到的困惑又在哪里呢？
一， 对于希望投资创业的人来说，选择加盟的形式是个不错的选择。因为连锁这种形式是在现在的投资中是最成本低而又保险的一种经营形式，因为加盟者和企业之间是在品牌，经营模式，管理等方面是真正的利益共同体，可以说是一损具损，一荣具荣。在当今社会，利益共同体是经营取胜的重要法宝。别担心企业在理念上巧你的竹杠。
二， 要考察连锁经营企业的品牌和信誉。虽然每个希望做连锁的企业从本身讲希望把自己的事业做成百年老店，但事实上真正具备连锁经营的品牌并不多见，很多希望一夜成名的企业希望通过加盟者的资金和投入而获得快速发展的机会，但事实上一个能发展成功的连锁企业是需要很多的条件的，一是要有个有竞争力的商业模式，二是有一个很成熟系统的管理标准，而事实上很多希望做连锁的企业还在这些方面不具备入世的条件，如果创业者和这样的企业发生关系，则会在出现失败的结果。很多情况是买回来了一大堆的产品，而无法得带具体的支持。
三， 对于希望成为其他品牌的加盟者而言，是要选择一份适合自己发展的事业，那么就要有这样的心理准备，那就是要有“借”的战略思考，现在的经销商很多也成为了当地优秀的经营者，关键是要做到：1，对市场知识的学习，现在做生意不光是要有一定的资金，也需要很多的营销知识和技巧，甚至要具备一些战略发展的思维；2，对基本管理知识的掌握，虽然是一个小店，但要懂得组织的价值，懂得市场的研究和分析，要知道任何经营上的成功都是在管理上的成功；3，要做到店内和店外的市场二手抓，二手都要硬，不能只是坐店做生意，还要学会进行非店面进行销售，建立各种利益渠道。
基本上讲，上面所说的是几个大的方面，当然在选择连锁品牌的时候，要充分的研究合作合同，对一般品牌而言，是没有什么加盟费用的，在现在市场竞争的环境下，要多要求企业给于支持，要进行企业的实地的考察和沟通，相信只要是基于你个人的事业和你在当地市场的优势所选择的这样的一个加盟合作会成为你事业的一个起点。
三，中国连锁经营的沿革
当连锁式经营在欧美一些发达国家逐渐流行的时候，我国香港地区于20世纪60年代也开始出现了这种经营手法。时间上和日本差不多，在东南亚地区属于最先起步。东江菜馆是香港饮食业尝试连锁经营的第一家企业。在商品零售方面，超级市场是最
早采用连锁经营的。到了70年代，随着香港经济的起飞，连锁经营迅速发展起来，除了饮食业和超级市场之外，其他的服务性行业及商品零售业也越来越多的采用连锁经营。
在中国大陆，1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1986年，天津立达集团公司创办了天津利达国际商场并在国内率先组建连锁店拉开了我国本土连锁经营的序幕。1987年，木兰集团旗下的“沈阳木兰家电连锁”可能是国内最早的家电连锁销售企业，在20世纪90年代初是集团的最鼎盛时期，木兰集团在国内开了200多家家电连锁商店。1987年，“肯德基”首家连锁店落户中华大地，1990年“麦当劳”连锁店也开始在我国遍地开花。同年，东莞市糖酒集团美佳超市在虎门开设了第一家“美佳食品连锁店”，两年内连锁店增加到18家，销售额突破7000万元，一时声名雀起。美佳凭借其连锁经营，统一规范管理，确立了在东莞乃至全国连锁业的整体优势地位。1991年5月上海联华超市商业公司成立，成为上海连锁超市的“领头羊”。1992年9月上海华联超市公司相继成立，第二年门店数就达到11家。到1993年底全市开设了300个超市门店和自选商场。
连锁作为一种企业组织形式在我国发展迅猛，尤其以食品、零售、餐饮业等行业最具代表性，如上海“荣华鸡”、“华联”、河南的“红高粱”、“亚细亚”等众多的连锁企业，一轮又一轮地不断将连锁经营推送到各个领域。
从国外到国内，连锁经营已经不再仅仅局限于快餐业、家电业、汽车业或是商品零售业，它还涉足了服务业的大多数行业，它的行业区分性很大。这种连锁的观念，正风行草偃般地，深深影响到许多其他种类的产品或是服务业。
四，巨大的市场机会
早在中国加入WTO之初，“麦肯锡”就预言：在未来3至5年，中国60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场
将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。2004年中国兑现入世承诺：国内零售业全面对外资开放。外资企业不再受开店地域和数量的政策限制。
“狼”来之前，本土企业已开始筑垒应战。上海便利店如雨后春笋般遍布街头：华联罗森、可的便利、“21世纪”……2004年上半年沪上便利店总数已突破3500家，以200米为半径画一个圈，圈里共密布了8家便利店，增速堪称世界第一！但抢到了地皮就可以做连锁了吗？如果中国不能真正从商业的角度来看待这个问题，就永远不会洞察看似简单的连锁经营。连锁经营和做房地产还是有根本性的区别的。
五，连锁经营的基本内容
在这个不确定性的时代，连锁经营可以降低许多的不确定性。经营中的不确定性通常表现为以下的一些方面：1. 缺乏品牌的支持；2. 缺乏资金的支持；3. 缺乏供应方面的支持；4. 缺乏管理方面的支持。
由于缺乏这些方面的支持，对一个初次创业者来说，有着很大的风险。在这个模式为王的时代，没有好的商业运营模式和赢利模式是无法取得成功的。这就是不确定性时代给我们的经营所带来的风险。管理的价值越来越重要，这也是小本经营的创业者所面临的最大问题和困惑。
而连锁经营这种商业模式就给了一些小的创业者一个快速掌握管理模式的机会。在抓住了这个机会后，一个小的经营者就可以克服一系列的风险而直接进入一个大的管理体系中来。这就是连锁经营在不确定的时代所获得的价值。
连锁经营的基本内容
我们选来看一个案例。
案例：
麦当劳严格控制的13个重点
所谓麦当劳严格控制的13个重点，就是“周报表”（Weekly Report）或是“月报表”（Monthly Report）在汇编时都要运用这13重点。
这13重点具体来说是：
（1）营业额
（2）顾客量
（3）顾客平均消费
（4）周转用的现金
（5）收银机操作错误
（6）其他销售
（7）损失
（8）食品原料价格
（9）作废处理
（10）打工人员工资
（11）电费
（12）水费
（13）煤气费
如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。
麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制这13个重点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以合乎预估、计划为主。
六，连锁经营的“四化”管理
连锁经营的最大特征是化繁为简，谋取规模经济效益。它通过总部与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说，连锁企业经营管理须实现“四化”（4S）：标准化（standardization）、专业化（specialization）、简单化（simplification）、独特化（speciality）。
1．标准化
首先，体现在作业的标准化。即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。其次，这种标准化还体现在企业整体形象的包装设计，如各店所使用的招牌、装潢均应一致，甚至外观、标准字体、用色、标价牌、员工服装、办公用品、广告宣传、商品价格、品质等均应保持统一。这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。另一方面，在总部货源不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。同时，诸如设备器材、人才等也可互
补，灵活运用，减少不必要的损失。
2．专业化
现在的社会已走向专业化分工的体系，而且越分越细。这是提高生产力的需要，也是社会经济发展的必然趋势。连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。体系中每个人的职责均有专业分工，仿佛一条很长的流水线，每人只守一个位置，连锁店的产品开发有其专门的部门，由市场调查部门所获得的资料为依据，再进行试验，而产品在推出之前，还有专业人员制作POP及广告促销，至于分店销售人员负责的商品陈列、销售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，连锁店效率的配合将是极具竞争力的。
专业化隐藏了这样一个陷阱：员工对自己不负责的东西一窍不通，很多国内连锁经营企业引入国外人才失败的原因就在这里。根据我们国家实际的复杂情况，国内企业需要的是全面人才，而国外人才更多的是些专业人才，因此他们在国外把连锁企业经营的有声有色，而一旦被我们引进就如同离了水的鱼儿，鲜活不起来了。
但专业化也有它的优点，即可以在一定程度上消灭未来潜在的竞争对手。连锁经营实际上培养的是流水线上的工人，他们只了解自己负责的那一部分工作，除了企业最核心的高管，一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。这样企业自我保护体系就形成了。
3．简单化
连锁店由于体系庞大，不论在财务、货源控制还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，省去不必要的过程和手续，简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍、以最少投入获得最大产出的经济目的。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。比如：如果能将整个连锁店的作业流程制作一个简明扼要的操作手册，就能使所有的员工依照手册规定各司其职。只要手册制作科学，任何人均能在短时间内驾轻就熟。对一家商店而言，制作一个手册亦可称为技术软件，一个告诉员工“干什么”、“为什么干”、“如何干”、“获取最好”的方式与其产出效果相比都是极经济
的。连锁分店的管理依照手册的指导，可以迅速走上正轨。即便是作业指导书，其实也是一种流程。
在连锁店内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证“谁都会做”、“谁都能做”。只有在连锁制下，才有可能组建“实验商场”，即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁店总体的形象，并充分享受利益均沾的好处。
现在我们国内大部分连锁点是三化（标准化、专业化、独特化），而没有简单化。因此操作程序的执行力不强，资料太复杂，加大了培训的成本和难度。我们应该把操作手册做成傻瓜型。
4．独特化
现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们：企业内部和外部环境是复杂的和不断变化的，企业要适应环境条件和形势的变化，最大限度有针对性地满足消费需求，就不能完全照搬一个业务模式，而不管这种模式在其他地方有多么成功。特别是连锁经营意味着要在不同的地区开设众多的店铺，在不同的环境下，面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为，就应该根据不同的环境，实施独特化策略。
零售业经营结构趋同是其低水平过度竞争的重要原因之一。面对此种情况，当连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店而遇到强大的竞争压力时，应以营销创新为主导，在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过独特化经营创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势，改变零售业打折降价的促销与竞争手法，控制商品经营相对成本的上升。连锁企业还可以在服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比区别感，并由此诱发其特殊性的需求，满足其特殊性的需求，从而给商家带
来新的销售机遇和利益。
简而言之，独特化就是要求连锁经营企业要根据企业的发展来设置独特的东西。如一些成功的案例：沃尔玛的“天天平价”，湾仔水饺为了使做出来的饺子大小一样，招聘包饺子员工时必须量手指大小和长度。
七， 连锁经营的特征
了解了连锁经营的内容之后，我们可以给连锁经营下一个准确的定义了：连锁经营一般是指在核心企业的领导下，采用规范化经营同类商品和服务，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模化效益的联合体组织形式。其中的核心企业称为总部、总店或本部。各个分散经营的企业叫做分部、分店、分支店或者成员店等。
连锁店大都从单店向多店发展，通常是单店的经营成功，具备特色，再向多店发展，但从多店走向连锁店的成功案例很少。这是因为多数的企业经营者无法区分单店、多店和连锁店三者之间的差异，从而形成很多误解。这里我们将其区分一下：
单店：即独立从事经营管理的店铺，大多具有一定的特色，偏向于特色经营。
多店：在资金、人力的支持下，再加上多店的经验，发展多店铺经营。但是多分店之间并没有太大的联系，可以说是多个单店的集合。往往发展到一定规模后，便无法突破瓶颈。
连锁店：这是一种不同于单店和多店的经营体系，具有多店铺的特点，但是与多店相比，是一种商业组织形式的划时代革命。
与单店、多店相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：统一的经营理念、统一的企业识别（CIS）、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础。才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。
1．统一的经营理念
举凡经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化皆通过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。我们必须知道：任何一个成功的连锁企业，一定是一个独特的文化团体。经营理念是企业的灵
魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据所在。连锁商店，作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须拥有一个共同的经营理念。
2．统一的企业识别（CIS）
企业的经营理念一致了，还要使看得到、感受得到的物体和行为皆要在每个店一致化，才能使连锁更坚固，此包含招牌、装潢、标准色彩、外观、物品陈列、布置、包装材料雨手提购物袋、制服、旗帜、收银台、名片、标识卡、意见箱、垃圾箱等硬件及礼节、口号、招呼等行为语言，皆能识别出企业的味道。即连锁商店要在众多店铺中建立统一的企业形象，有利于消费者识别，更重要的是使消费者产生认同感。
3．统一的商品服务
连锁商店店内的商品陈列、标价、促销等和所提供的服务皆一致化，各店铺的商品按照统一的规划摆放、组合。操作规范一致化，不管哪一家店均大同小异，使消费者对连锁店形成稳定的预期，即使顾客去任何一家消费都有相同的感觉；消费者无论到哪家店铺，都保证可以享受到连锁商店所提供的一致的商品和服务。
4．统一的经营管理
连锁业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具，因此，必须建立一套标准化经营管理制度系统。管理整个连锁系统的是组织，规范的是管理条例，组织制度使得加盟者的差异减少，使加盟企业经营方式不因个人的世界观不同而有所差异。连锁商店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。
5．统一的扩张渗透
连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。
以上连锁经营的“五个统一”是相对的统一，而不是绝对的统一。重点是必须统一经营理念。经营理念是属于指导性、方向性的东西，一旦偏离了企业运营的轨道，那么后续的经营活动都会出错。
但这种统一又并非僵死的，一成不变的。连锁经营的全局好像一盘棋，怎么经营全靠棋手—经营者的智慧。肯德基在中国
南方提供用餐后的牙签，以适应当地的文化来进行变革，就是一个很好的例子。
八，连锁经营的条件
到底哪些行业适合连锁经营？从先前我们提到的有关连锁经营的发展过程中可以看出，连锁经营没有行业的限制。但对于是否适合连锁经营还是有一定的边界条件，我们总结了以下六条，具备了以下六个条件的企业当是适合连锁经营的企业。
1．经营管理可以工程化
工程化是指把一个复杂的系统或产品分解成许多相对简单的子系统，每个子系统能够被具有简单技能的初级技术人员或工人进行处理或加工。一个杰出的工程师的能力在于能够经济地进行这种划分并且能够制定出系统组合的方法或标准。所有这些划分与组合还必须顾及经济的、技术的、管理的、成本的、质量的、市场的、社会的、过去的以及将来的种种因素。
就像做西餐，西餐讲究科学和营养，所以可以工程化。各种原料的分量和标准，调料的种类和多少都是严格按照标准来执行。比如麦当劳、肯德基，它们的炸薯条的油温、炸的时间长短都是有严格的控制标准的，这些定量的标准和步骤就可以工程化。所以做连锁也具备了先天条件。
而中餐就没这么简单，因为它不能标准化和工程化，中餐讲究的是做菜的艺术，对于做菜的过程都是很模糊的控制标准，比如：盐少许，醋少许……
经营管理的内容能不能标准化、工程化首当其冲成为是否适合连锁经营的条件之一。
2．核心禀赋
实践证明，同质化产品竞争和传统的连锁经营模式，既不能留住老顾客，也吸引不了新顾客。连锁经营企业一定要有独特的东西，如果不能提供特色服务，用户的流失就无法避免。
所以欲加入连锁经营队伍的企业应该有自己的核心禀赋，能在激烈的市场竞争中表现个性、同中求异、实现特色魅力。例如麦当劳倡导的干净卫生；国内很成功的一家餐饮连锁：小肥羊。小肥羊的汤料采用当归、枸杞、党参、桂圆、白寇等60多种中药材精心配制，羊肉采用纯天然、无