迪比特销售管理之失
国际手机行业，基本上每年都有一个亮点企业，2001年科健、2002年TCL、厦新，2003年的亮点企业无疑是迪比特。迪比特靠一款性价比极高的手机产品5688作为先锋，在竞争剧烈的手机行业冲开一条血路，市场份额扶摇直上，在2003年9、10月的销量顶坚持，销量居然到达70多万台。迪比特公司成为国外销量第一的长吁短叹不时见诸报端。但是，没过几个月的好日子，到2004年终，迪比特的销量又末尾直线下滑，在天空中划过一道美丽的弧线后，归于寂静。2004年，对很多国产手机品牌来说，是一个冬天，但是对迪比特特来说，这个冬天来的似乎更迅疾了一些。
国产手机品牌经过三年的高速开展后，在2004年遭到了急挫，2005年，成了很多国产品牌的反思年、调整年。国产品牌手机所存在的效果大致是相反的，主要是技术、质量、品牌的效果。但是迪比特与普通的国产品牌手机不同，自己以为迪比特在2003年所表现的大起大落，主要是体如今销售管理上的失误。
成功必有成功的理由，失败也必有失败的缘由，为了对迪比特在2003年所表现的得失成败有一个深入的了解，笔者有必要对事先的市场环境作一个深度的剖析。
2003年的手机市场是竞争异常剧烈的一年，国产品牌的迅猛崛起，给了国外手机品牌手机一剂清醒剂，国外手机品牌不得不正视国产手机品牌在渠道上的运作方式，积极学习国产品牌在渠道上的阅历，并做出了相应的调整。同时，一些革命性的手机技术出现了趋向普及的势头，开展最快、普及最广的就是彩屏手机。在2003年5月份之前，由于彩屏机的价钱还处在较洼位置，普通在3000元左右，没有到大局部消费者可以接受的心思价位，同时，由于大局部手机厂商还有少量的黑色手机库存，大家都忙着清算黑色手机的库存，重点不在彩屏手机的销售上。有的国产手机品牌没有库存的担负，但由于事先黑色显示屏比拟紧张，一些想在彩屏机市场有所作为的厂
家也力发扬。2003年5月份之前，迪比特手机的全国销量比拟低，黑色屏的库存担负基本没有，而且其有1000万台产能的规模优势，全球推销的优势，彩屏机完成了量产。由于有代工企业的规模优势，迪比特的产品本钱比拟低。迪比特应用自己的优势，在市场上出了一个奇招，以十分低的价钱由区包（以一个省或几个省为单位的买断包销商）买断产品，也以远远低于竞争对手的价钱停止批发。事先市场上折叠彩屏手机的批发价钱普遍在2500-3000之间，而迪比特一款折叠机彩屏机5688的批发价钱在1980元，这一个批发价钱不只远远低于竞争对手，而且触及了消费者可接受的心思临界点。迪比特是以1500元/台的价钱由区包买断，留给渠道的利润有将近500元。高性价比的产品，触及了消费者可购置的心思临界点，抵消费者有弱小的吸引力，迪比特留给渠道的高额利润又给了渠道的弱小推力，两者合力，将产品的销量迅速提升，单5688一个产品全国销售最高量的时分就可到达20-30万台。在此战略下，带动迪比特全线产品销量上升，在2003年9、10月份，销量一度到达70多万台，位于国产手机销量三甲。
就在迪比特销量一路飙升的时分，市场正在急速发作变化，大局部国产品牌经过2003年的十一黄金周及之前几个月的清库，黑色机的库存基本清算终了，彩屏机完成量产，康佳发起了彩屏风暴，TCL、波导等国产品牌也末尾全力发起彩屏机的促销。自己事先同时代理TCL与波导手机，TCL于十月份推出两款折叠彩屏手机919、929，上市价直接定在1390元/台，波导两款比拟有代表性的产品SC01、SC10在十月份的价钱也只要1100元/台和1500元/台，摩托罗拉等国外品牌的彩屏手机价钱也末尾下调。由于波导、TCL、康佳及国外品牌手机彩屏机量产，市面彩屏机增多，同时竞争对手的价钱也定的恰如其分，有的甚至比迪比特还低，营销管理才干也比迪比特强，从2003年十月份末尾，
迪比特彩屏机的销量在终端遭到十分大的阻击。从这时起，迪比特的渠道危机末尾迸发，一方面，由于受前期市场的良好前景的影响，迪比特向区包压了少量库存，而且是买断运营，也就是区包对迪比特的产品是买断制，从实际上讲是不保价、不退货，另一方面，终端的销售又差强者意，彩屏机价钱一路走低，迪比特区包惧怕盈余，末尾恐慌低价抛货，由于区包恐慌性抛货，形成迪比特价钱体系的混乱，地域经销商没有利润，批发商也没有利润，渠道末尾排挤迪比特产品，迪比特有少量产品滞留渠道。由于迪比特与区包之间是买断运营，又对渠道库存数量缺乏互信，渠道库存不时得不到保价，经销商、批发商的利益遭到损害，渠道力气末尾流失。由于渠道对迪比特公司缺乏决计，迪比特前面的产品得不到主流渠道的支出，形成迪比特的销量片面下滑。
从迪比特这一时期的大起大落来看，迪比特的成功在于彩屏手机上市先于普通的国产品牌一步，产品又有极高的性价比，但是失败的中央却在于终端的掌控才干、渠道的管理才干、价钱管理才干太弱。迪比特也有窜货处分制度，但是，由于全国窜货太严重，广东的一个区包商就收过18000台外地窜来的货，每台800元的罚金很难处分下去，最后的处分也不过是不了了之，渠道混乱的不可收拾。
笔者做了多年的手机营销管理，扫除营的方面不谈，我以为销售管理主要是三个关键性的任务，下面就这三个方面剖析迪比特在渠道管理方面的失误：
一、 销售方案。
普通来讲，销售方案分年度、季度、月度方案。由于手机市场变化太大，没有那个公司能做准季度方案，最多月度方案做的比拟准。做方案一定要实在可行，有人做过一个笼统的比喻——跳起来摘桃，各方案执行部门必需经过较大努力才干到达；方案做的太高了也没有意义，做的太高的执行部门无论如何也达不到，做方案也没有什么意义了。做完方案后，必需将方案分解到每一个区域，每一个分公司、每一个经销商，一些管理比拟精细的国产品牌
能将A类批发店的销量方案也能分解出来。公司销售管理部门要对方案落实状况停止跟踪，假设实践完成量达不到方案量，各销售管理部门就要剖析缘由，经过促销、价钱调整等手腕，使实践销量到达方案量，假设实践销量还是达不到，就必需调整销售方案。迪比特在这一时期犯下的错误是，面对市场存在的状况，既不能做有效的应对措施，又不去降低给区包的销量方案，还继续给区包压货，客观上形成了经销商低价窜货、打卖价钱体系的缘由。
二、 渠道的设置。
一个厂家选用什么样的渠道形式，没有什么一致的规范，必需依据厂家的系统才干作出选择。虽然如今渠道扁平化是大势所趋，但是，由于三星的产品引领了手机设计的新潮，形成产品很高的溢价，它有才干保证各个分销层次有较高的利润空间，它就选择了全国代理的渠道形式。其它的国外手机品牌也依据产品的特性选用了国代、省代、直拱的混合渠道形式。不论一个厂家选用什么样的渠道形式，必需掌握产品的流向、流速、流量。迪比特最大的效果是靠快人一步、高性价比的产品，高额的渠道利润冲开渠道后，在前面的销售跟进做的不到位，也就是营销人员缺乏，不了解产品的流向、流速、流量。对手机销售来说，将产品卖给区包以后，并没有完成真正的销售，各分公司必需跟踪区包将产品分给那些地包商了、那些批发商了，卖给那些消费者了，只要产品到了消费者的手里，才是完成了真正的销售。出于现金回笼、提高资金周转率和物流配送的思索，很多公司选用全国代理或是区包的形式，但是，普通的国代、区包只能协助手机厂家将货物分送到地包、批发店，起一个资金平台、物流平台的作用，并不能协助手机厂家在终端完成销售。对一个手机厂家来说，选择一个什么样的国代、地包不是最关键的，而是必需有一批中心的地包商、批发商，这才是渠道的基本。迪比特最大的效果是它看不到渠道的基本效果在那里，对渠道停止自觉极端的调整，形成渠道动乱不安——2001年找中邮普泰做国代，发现不行
，又在2001年底末尾开展地包，2003年又末尾开展大区包，甚至找天音、蜂星做国包，2004年末尾又开展FD。
作为地级经销商和批发商，都是需求要厂家临时支出和培育的。在渠道的支出培育方面，诺基亚应该可谓模范。诺基亚大约在99年左右开展专卖店，其后不时对专卖店停止了少量的资源倾斜，停止了少量的专业指点和支出，使专卖店的开展安康颠簸。到2002年左右，诺基亚的专卖店基本成了每个区域最优秀的批发商，以广东为例：深圳恒波、东莞大地、广州龙粤、国讯等都是外地一流的批发商，也是诺基亚完成最终销售的中坚力气。在2002年底，诺基亚对这些批发商停止了直供。
关于新进入市场的厂家来说，由于管理预告缺乏，普通是走先粗化后细化的渠道开展形式。在公司成立之初，由于组织架构不健全、各方面管理预告缺乏，往往先开展国代、然后开展省代、地代、直供。迪比特在2001年开展地包的方向没有错，关键是外部的营销管理队伍能不能跟上如此细化的渠道管理，假设暂时跟不上，这时想到的不是回头去做国包、区包，而是强化对渠道、对终端的推行才干，加快产品的流量、流速。但是，这是需求更细致的管理和时间的。
美国著名管理专家彼得.圣吉在他的著作《第五项修炼》里讲了一个时间滞延的概念。也就是任何一个战略决策在时间上都有一个滞延，他打了一个十分复杂的比如，我们洗澡用的水笼头，你翻开热水开关时，水不一定马上热，于是继续开大热水，最后变得过热。于是人们拧小热水，加大冷水，最的水又变的过冷。这个比如其实很适宜迪比特在渠道调整上的现状。笔者曾经所在的公司在渠道管理上也经受过时间滞延所带来的迷茫和重复。笔者曾经所在的公司是一家国外手机品牌的代理公司，在 98年我公司就觉失掉渠道扁平是大势所趋，公司决策判决议在一切的厂家还未扁平之前，先行扁平，抢占先机。事先整个手机市场还是以抛货为主，作为国外手机品牌的代理，也不过是将货直接给当
地省会城市的批发商，由他们分到各地市经销商和批发店。公司要求改动这种现状，要求直供省会城市的大批发商，开展地级经销商。由于事先地市经销商队伍不成熟、资金也不够富余，经销商单次进货都比拟少，没有省会城市的大经销商手笔大，他们一次就能提几百台，很多分公司被这种内在表象所迷惑，回过头来又做大批发商。各分公司执行总公司渠道扁平的决计不坚决，公司渠道扁平的方案面临流产。面对这种现状，公司决策层十分坚决，要求分公司将外地占主要销量的批发店上报总部，主要批发商的销量必需占到各分公司总销量的30%以上，各分公司不允许开展掩盖全省的经销商，各地域地级经销商的名单必需经总部渠道部核准才干定，对拒不执行总公司战略的分公司经理免职。
由于总部政策强硬，再加上不停的宣导，同时，公司在渠道管理上不时停止细化和完善，在促销管理、ERP等软硬管理上不时深化和增强。笔者曾经所在的公司不只顺利地完成了渠道扁平化，而且，作为一个手机全国代理商，在大局部手机厂家停止渠道扁平化的前提下，取得了很好的开展，成为现存不多的几个全国代理商。
在产品竞争越来越同质化的明天顺手机厂家曾经将竞争的战场，越来越转向销售渠道，每一个手机厂商必需明白，渠道的扁平化是大势所趋，在大家都停止渠道扁平、增强终端管理的前提下，企业间在渠道上的竞争优势就体如今谁的管理更系统、更精细、谁的管理团队执行才干强。
三、价钱管理和市场区隔
由于手机的时兴要素和高科技要素，决议手机产品的更新换代速度十分快，产品升值十分快，降价速度十分快。在手机产品销售管理进程中，价钱管理是十分困难的管理。在手机行业，发明了共同的全程保价形式，也就是手机厂家对渠道的一切库存，包括存留在渠道各个环节——全国代理、省代、地代、批发商，只需是没有销售到消费者手里的产品，都要提供保价。但是，由于手机销售终端十分的密集，据不完全统计，光广东省就有各类手机
销售终端一万多个，在保价的进程中，要了解清楚各级经销商和批发商的库存是十分难的。象波导、TCL这样的国产手机品牌，它们有庞大的营销管理队伍，批发终端的销量每天都能及时上报，即使与实践销量有一定的误差，但是，相差不会太多，对它们来说，对渠道库存的了解相对清楚些，对渠道库存的保价不会存在太大的效果。
在做手机价钱的设置时顺手机行业与其它行业不同顺手机行业不只要设置区包提货价，还要对区包给地包的价钱停止设置，地包给批发商的价钱停止设置、批发商的最终批发价也要设置，以保证各个分销层级都有一定的利益保证，保证产品在渠道有足够的推力，促进产品的销量增长。同时要对各区包、地包所分销的区域停止严厉的划分和区隔，并规则对窜货的经销商要停止严厉经济处分，以防止窜货后打乱其它区域的价钱体系，各级经销商的利益得不到保证，影响销量的增长。
迪比特的产品买断的优点是给了经销商足够的利润空间，经销商的积极性比拟高。但是买断制的最大弊端是迪比特不给经销商保价，经销商必需承当降价带来的风险，客观上形成了经销商只要迅速将产品销售出去，才有能够赢利，所以形成经销商四处窜货，由于经销商窜货太多，迪比特无法对经销商停止处分，最后形成窜货愈演愈烈，整个渠道到了失控形状，经销商对迪比特失掉了决计。
迪比特手机在2003年下半年的市场份额下滑的缘由是多方面，我团体以为突出的效果主要是体如今销售管理上。迪比特曾经是一家以代工为主的手机企业，消费制造、质量管理是它的优势，1000万台的消费量形成的本钱优势也是它的优势，但是，迪比特必需从产品导向、本钱导向为主的营销方式向营销导向、市场为导向的营销方式过渡。制定适宜自己的分销管理形式并坚持分歧性和连接性，同时增强营销管理队伍的树立，增强对批发终端的支出和管理，加快产品的流速、流量，并清楚了解产品的流速、流量，对经销商的库存停止合理的保价，保证经销商的利益，培育中心经销商队伍。迪比特公司与其它的国产品牌不一样，它有成熟的消费制造阅历、本钱控制才干和研发才干，只需营销思绪调整妥当，消弭经销商的疑虑，我以为迪比特会比普通的国产品牌重新崛起的更快一些。