渠道创新与销售管理
一．创新的基础
1、渠道创新作为一个进程，首先是为了顺应分销市场变化而发生的营销理念，即是以批发终端为效劳中心；其次，表现这个理念的必需是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上完成对批发商的支出；最后，保证这种商务流程耐久有效发扬功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。
2、传统的营销理念一直围绕着产品的销售完成，即如何把产品卖出去是最高目的，而不是把分销渠道作为一个产品来运营。 在这样的理念指点下，商务形式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。 前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。 而以批发终端为效劳中心的分销形式是趋于两极的对接，延长分销通路，详细说就是厂家协助一级经销伸直接为批发商效劳。
3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目的，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量完成能够是以破坏渠道游戏规则、损害厂家久远利益或分销链笠獬一环节的商家的收益为代价。
二．新流程的管理形式
1、以批发终端为效劳中心的营销理念首先强调任务目的是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派以为的最终消费者。由于产品创新投入大并且成功率极低（普通低于10%），少数厂家不具有研发才干，只能以模拟为主。产品的适销对路与否，质量能否契合相关规范，价钱能否被市场接受等等原本就是进入市场的基本条件。而对终端的效劳虚际上就是在运营耐久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道运营（销售效劳），其消费者就是批发终端。新经济营销管理的形式应以此为动身点树立目的管理的架构和绩效考核的评价体系以及鼓舞机制。
2、首先，销售人员对终端的效劳主要是经过对分销商的助销来完成，所以渠道层次应尽能够增加；其次，有效实施对分销商
的助销除了厂家的推行和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训才干、协谐和沟通才干。尤其是培训才干，由于要让分销商认同厂家的营销理念和企业文明，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的效劳，对SALES的要求就不只仅是可以摧城拔寨的销售好手，更需求具有良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的任务目的就不只仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（批发终端）的亲和度和动摇性。
三．新流程的案例剖析
1、国际某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200 家二级批发商和10000家批发终端。以前的管理和效劳主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投缩小量的人力物力直接到终端促销。如小礼品的投放，批发终端的价钱折扣和返奖政策等。 既添加了本钱，又达不到预期效果。 而啤酒市场的剧烈竞争越来越清楚的表现为终端的争夺。该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中依据辐射才干和范围、经销才干和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的严密协作同伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支出，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设备等。 其他的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享用一切的原一级批发商的销售效劳和资源支出。 经过一年的运作，渠道促销的效果清楚提高。 更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的动摇性都失掉清楚的增强。
2、该啤酒厂面临的效果是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的运营形式。首先，要想有效地对原有的二级批发商实施片面的销售效劳和资源支出，将面临海量信息处置的效果，而假设不树立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务才干和职业质素不能顺应客户数量更多和效劳内容难度更大(协助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和鼓舞机制也不相
顺应。 总之，渠道扁平化了，但销售管理组织方式还是科层结构而没有相应扁平化，组织功用没有模块化就难以处置合格的销售人员充足的效果；组织管理没有信息化就难以处置实时处置海量信息、及时应对市场环境变化提供销售战略调整的决策支出；组织系统没有树立以渠道树立为中心的目的管理和绩效考核机制，就无以耐久有效和大规模的完成渠道创新。
3、渠道创新必需修立在扎实细致的分销管理基础之上。首先，要有充足的滞销产品来支出渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营本钱；其次，精细化渠道运作要在企业总目的框架下完成区域市场利润最大化，即事事处处优化资源配置，鼓舞营销团队高规范的绩效肉体；最后，要有久远的营销团队树立规划，即把继续系统的员工培训和企业文明建相结合，培育真正的学习型组织，在营销实际中齐心协力，不时改良和完善运营之道。